H公司，一家中小型商業企業，主要以招商的模式做藥品經營。從2000年開始，依靠當時良好的客情關系，陸續從廠家獨家引進了幾個肝病、風濕、五官科的全國大包品種，通過參加大大小小的藥交會、在媒體上打廣告以及電話招商的招商老三樣，也逐漸在全國范圍內建立起了自己的代理商網絡。到2003年，H公司已經算得上行業內比較知名的公司之一，年銷量達到9000多萬元，活得逍遙自在。
　　可是，伴隨著行業環境的不斷趨嚴，生產企業啟動終端掌控的戰略以及同行企業競爭同質化的加劇，H公司依靠傳統的招商經營應對市場已經顯現出了很大的弊端。而在內部人員方面，由于公司業務人員大多數都是跟隨老板打天下的老人，能力和素質已經逐漸適應不了目前情況下的競爭，缺乏對外部環境的認知和感受，已經不足以勝任目前的業務工作。同時，產品定位不專業、產品構成體系老化、公司經營的不規范、無特色、企業品牌老化不突出等一系列問題也逐漸出現。這些因素共同作用，使得H公司的運營舉步維艱。到2005年底，曾經輝煌一時的H公司的年銷售額只有不到3000萬元了。

　　對癥下藥，高效調整獲轉機

　　在內憂外患的情況下，H公司開始了自身變革的第一步：

　　1、引入新思想，優化人員結構。

　　2006年初，H公司老板在一次行業聚會上認識了W總，兩人相談甚歡。談到對于目前行業的認識和發展趨勢、對于H公司的情況，W總給出較為中肯的經營思路，于是H公司老板欣然挖W總到H公司的擔任營銷總經理。

　　W總一上任，就與H公司老板商量優化業務人員結構的問題，獲得老板認可。然后雷厲風行的招聘了新的市場部經理，進行H公司的品牌打造、專業化學術推廣的策劃和實施；調整了業務部人員，采取內部競崗和外部選聘的方式，充實了業務部部門經理和業務區域經理，并通過建立系統全面的績效考核體系調動業務人員的積極性。

　　2、引進新產品，重新定位市場

　　W總根據H公司的實際情況，認為H公司在產品的方面的問題也是比較明顯的：產品市場操作不專業、產品老化、經營無側重點、無明星品種。于是，一方面加大新產品引進的力度，另一方面重新定位現有產品的渠道，并根據產品自身情況和市場實際情況，將產品有效分為物流品種和純銷品種，并選擇幾個價值較高的品種進行重點打造。

　　3、轉變經營模式，能里能外

　　改變“媒體、展會、電話招商”為主的經營模式，采用“走出去、請進來”的方法，讓平時只在辦公室打電話、發貨的業務人員走到市場上去，采取駐地招商的模式經營。并在借助藥交會等契機，召開經銷商通氣會或新品推介會。

　　4、重塑企業形象，打造品牌經營

　　結合公司實際情況，整合企業相關元素，重新設計企業VI、CI，并通過網站改版、所有宣傳品的風格統一、包裝盒的風格統一延續、名片、內部文具用品等更換統一，實現企業新形象的內外部風格定位一致。同時，積極利用渠道宣傳、展會和媒介傳播等手段，進行企業形象和品質的對外宣傳、傳播。

　　經過W總一系列有針對性的調整，H公司又逐漸走上向上發展的步伐，到了2006年底，年銷量重新回到5000萬元左右，公司上下都感到很欣慰。
　病急亂投醫，當調整成為“習慣性”

　　雖然H公司經過W總的改革，又重新回到了經營的正確軌道，可是調整過程中由于執行不到位、流于形式、人員調整不徹底等情況客觀存在。再加上外部環境的又出現新的變化，國家出臺了一系列對產品經營渠道影響深遠的政策，到了2007年H公司又出現了明顯的逐月銷量下滑局面，月銷量不足300萬元了。

　　于是，H公司老板第一個想到的就是與W總商量對公司進行調整：改變以產品分組招商的模式，實現按照區域劃分為標準的區域整合招商，并將公司的獨家有價值品種單獨成立部門，實行專業化的招商運作。這樣，公司的招商部門從5個變成3個，并設立較高的績效考核機制承諾哪個部門年底完成既定增長，獎勵大獎10萬元。這樣到2007年底，H公司的經營下滑局勢得到明顯改善，月銷量重新站上400萬元之上。

　　可是，業務人員為了拿到10萬元的績效大獎，以犧牲市場健康發展為前提，透支了市場和客戶資源。當年底表彰大會結束之后，因壓貨而產生的市場惡性循環就急速現象。H公司月銷量從400萬元急墜至不到250萬元，并連續4個月沒有明顯起色。

　　于是，H公司老板和W總又開始了新一輪的調整：將業務部調整為臨床部和OTC部，并配置招投標部協助臨床招商。加大臨床產品的引進力度，加強公司內部員工的培訓。可是，由于公司以前對產品一直沒有嚴格的分渠道招商，導致劃分為臨床部的品種市場保護很差，代理商不買賬，市場沒什么較大的改觀。而增加一個招投標部、加大人員培訓、加大宣傳投入等形式，又增加了H公司的投入費用比重，這次調整并沒有什么起色。

　　這樣又過了半年，伴隨著新醫改政策的出臺，其對第三終端市場的政策性擴容，仿佛讓H公司看到了新的希望。于是，在2009年年初，看著目前200萬左右讓人焦急的產品月銷量，H公司老板和W總又開始了新一輪的調整：緊跟市場走向，引進醫保、農保品種，加大對第三終端市場的市場的渠道開發。上隊伍、上品種，各項工作全面展開忙的不亦樂乎……

　　【啟示】

　　企業經營是個長期穩定發展的過程。我們總是羨慕那些成功企業功成名就，從不探討自身與之的差距。其實，很重要的一個方面，就是企業經營戰略方面的問題。通過設立一個長遠的經營規劃，并圍繞這個規劃設定三—五年等階段性的經營目標和戰略，在經營過程中適當調整，才會有延續性的發展提升。

　　案例中的H公司顯然就是犯了這樣一個錯誤。作為一個招商性質的醫藥商業企業，沒有從一開始就確定企業經營的渠道、品種、模式等方面的著力點，也看不清企業的優勢和劣勢。在經受了外部環境強烈沖擊的時候，總是寄希望通過小修小補渡過難關。這樣下去，企業就逐漸喪失了自身建立的優勢，在非優勢領域競爭，注定不會取得像樣的成績。而H公司的每一次調整，帶來的是企業內部的陣痛，造成人員的流失、市場經營機會的喪失、市場的不適應等一系列問題。當最終演變成“為了調整而調整”的時候，也就離滅亡不遠了！　

　　王亮，醫藥行業資深營銷人士，多年知名企業從業經驗，“定位突破營銷理論”倡導者！歷任市場區域經理、企劃部經理、調研部經理、營銷總監等職務，精通醫藥招商，以及涉及到的臨床、OTC、第三終端、商業流通等渠道運作，注重理論和實踐的有效結合。經過實踐提煉出的：“特色營銷模式”、“品牌化招商”、“定向招商”等營銷理念，深受行業關注。同時是全球品牌網、中國營銷傳播網、中國管理傳播網、博銳管理在線、有效營銷網、品牌中國網等多家知名網站專欄作家；《中國醫藥報》、《醫藥經濟報》、《醫藥觀察家》、《銷售與市場》等多家知名媒體特約撰稿人！電話：13592599929　　郵箱：