“大哥大”的強攻失敗
　　
　　包括行業“大哥大”M品牌在內的許多品牌，曾數次前來襲擾B品牌，均無功而返。

　　B品牌是濟南土生土長的冰淇淋品牌，憑借著較好的性價比和懷舊的概念陳述，牢牢主導著該地的中低端冰品市場。

　　在與B品牌最近一次較量中，M品牌曾經活生生地模仿B品牌多年暢銷不衰的主力產品“大腳丫”開展側翼攻擊，非但沒有占得便宜，反而為處理滯銷的“模仿品”而焦頭爛額。

　　其實另一個品牌更渴望將B品牌踩在腳下，那就是區域性品牌A公司。A公司在這里滲透多年，其市場占有率穩居第二、消費者認知度與提及率均在前三甲之列。

　　濟南距A公司總部只有區區百里，B品牌多年來一直橫亙于A公司的腹心區域，不拔掉它，自己精耕細作、嚴密掌控的濟南周邊就連不成片，只有拿下濟南市，才能完成點睛之筆的“玲瓏之局”。

　　何時才能拔釘子？　

　　看到M品牌敗下陣來，A品牌迫不及待地跳上了挑戰B品牌的擂臺。

　　A公司認為，除了M品牌之外，只有自己最適合來挑戰B品牌。因為，M品牌是遠距離作戰（M距離濟南最近的生產基地也在500公里之外），前有運輸、冷藏成本制約，后有數次折戟慘痛經歷，加上缺乏站得住腳的產品，短時間內他們很難大張旗鼓地來摻和。

A公司兇狠側襲
　　
　　對手為何紅旗不倒？

　　A公司明白：要想顛覆市場領導者，必須銳利出拳，找準B公司的軟肋，要打得準、打得狠。

　　B品牌多年來紅旗不倒的真實原因是什么呢？

　　1．B品牌的單品數雖然較少，但多數拿得出手、叫得響，甚至不少產品是伴隨部分消費者的記憶而成長起來的，“大腳丫”就是挑起B品牌江湖地位的最重要產品；

　　2．B品牌終端價位與產品品質以“實惠”著稱，雖然做工略顯粗糙，但多數產品憑借1.5元兩支的殺傷力攔截了為數眾多的消費者——消費者認為，“大腳丫”產品塊頭大（凈含量可達95克），口感也不錯，1.5元兩支物超所值，遠比市面上看似精致的1元產品要“實惠”得多。

　　3．B品牌土生土長，許多消費者留存了童年或少年時代的消費印記，同時不間斷地向他們后輩傳遞B品牌的口碑。

　　但B品牌也有劣勢：

　　1．“大腳丫”雖然貢獻了B品牌銷量及利潤的半壁江山，但中低檔產品的定位決定了它一直出不了遠門。為此，B品牌新近推出了高檔產品“扭一扭”，雖然走勢一般，但B公司一直在強推強拉，試圖向高端延伸。

　　2．產品結構不新穎，產品品質較粗糙。

　　3．B品牌對渠道的掌控形式多年來一直是老面孔，篤行經銷商代理制。社會資源唱主角，雖然能減輕廠家的資金壓力，但各種不可控的風險因素卻在成倍增加，掌握不了終端，也就沒了發言權。事實上，大家之所以能夠團結在一桿紅旗之下，純粹依賴“大腳丫”的堅挺。若風云有變，他們的立場馬上就會松動。　　

　　側襲步驟一：繞開“大腳丫”，攻擊“扭一扭”。

　　直接扳倒“大腳丫”，難度極大。因為“大腳丫”有著多年培養的銷售者，他們忠誠得近乎于偏執，因此“大腳丫”的銷售完全來自消費者的終極拉動，幾乎用不著市場推廣——它是一支凈收益的產品。

　　而模仿產品附加市場費用之后，成本價接近0.75元/支，而這與“大腳丫”1.5元兩支的零售價基本相同。

　　既然扳不倒“大腳丫”，那么還不如將思路轉換一下：“扭一扭”是B品牌的戰略投資方向，牽扯了巨大精力和資金，如果持續、猛烈地攻擊“扭一扭”，就可迫使B品牌不斷地從“大腳丫”抽血，向“扭一扭”輸送。

　　拖垮了“扭一扭”，也就從側面打垮了“大腳丫”。　　

　　側襲步驟二：設計攻擊“扭一扭”的犧牲性產品“旋轉風”。　

　　1．在概念傳導上緊抓青少年喜好“風車”等旋轉事物的潛在好奇心理特征，創新產品結構，推出“旋轉風”，對“扭一扭”展開跟隨策略：“扭一扭”是純白色的麻花狀結構，我們則改進為黑（巧克力）、紅（果醬）、白（奶料）三種交錯顏色；改進工藝，著力提升“旋轉風”的產品品質，將之塑造為“扭一扭”的升級換代的產品形象，進而對“扭一扭”形成壓制。

　　2．“扭一扭”預計成本價為0.63元/支，零售價為1元/支，而A公司的“旋轉風”成本價控制在0.60元/支，而且給予渠道各個環節的毛利也都大于B品牌“扭一扭”至少2個點。

　　側襲步驟三：在濟南的渠道建設上，A公司既立場子（自己投資建立直營所），也向B品牌陣營“摻沙子”（收編B品牌的“批發部”）。 　　

　　A公司設計的圈套果然湊效，“旋轉風”不僅殺敗了“扭一扭”，而且拖瘦了“大腳丫”，A公司的市場占有率由20%躍升至35%，同期B品牌的市場占有率卻由65%下滑至40%，時尚的“旋轉風”正在成為該地冰品市場的新流行。

　　A公司心情愉悅：照這樣下去，用不了幾個月，自己就是濟南的新寨主！

兩敗俱傷
　　
　　A公司并不清楚的是，自己已經犯下了致命失誤：

　　1．A只看到自己占有率上升、B品牌占有率下滑的表面現實，只顧在相對量的增長上歡呼雀躍，卻沒有注意到他們兩家的市場總份額其實在萎縮！

　　發動對B品牌的攻擊之前，A、B二者的市場份額為85%，而初戰之后，這個份額竟然為75%！雖然A公司自己占有率增長了15%，但市場總量少了10%，實際有效增量只有區區5%。A公司大張旗鼓地與B品牌拼殺半天，投入費用上百萬元，幾乎榨干了可用于該市場的全部機動資金，結果卻是兩敗俱傷。一旦后續跟隨者兇狠出拳，A公司將無力抵擋。

　　2．對市場估算不足。A公司一直將B品牌視為最大對手，一直想把后院清理干凈，卻沒有深入分析M品牌這樣的“大哥大”的潛在動向，想當然地推測經歷了多次慘痛失敗經歷的M品牌不會來折騰，卻忽視了M品牌之所以折戟，原因就是A、B這樣區域性品牌的聯手強勁阻擊，對于M品牌而言，它樂得看到區域性品牌自己先內訌起來。