第九步　建立內部品牌
　　建立內部品牌是品牌戰略管理的第九個步驟，內部品牌是品牌戰略的內部化過程（亦即以企業成員為對象在內部開展的品牌建設項目、計劃和活動），是通過對品牌資源的配置、品牌運作的規范、品牌活動的控制、品牌意識的滲透、品牌努力的激勵、以及品牌內部的忠誠來有效地實施品牌戰略。長期以來內部品牌一直受到孤立和忽視，由于狹隘地將品牌（實際上是產品品牌）的視野局限于顧客而非所有的利益關系者（也包括內部成員），所以人們普遍認為組織內部與品牌戰略無關，誤以為任何組織都有可能執行完美的品牌戰略，并不了解傳統落伍的、未經精心設計的組織會對品牌發展不合時宜，但事實上組織因素對能否創造強勢品牌是有極大影響的，品牌戰略只能在那些組織安排鼓勵其發展的公司里順利實施，如有些公司的控制系統設計是為了能夠監控和提高品牌的績效，而其它的公司由于缺乏這樣的系統因而完全不了解品牌的業績，顯然前者比后者更有可能打造成功品牌。

　　內部品牌從性質上來說是支持、補充和深化前面步驟的品牌建設活動，我們知道前面所介紹的品牌建設活動都帶著明顯的外部導向，但這些外部品牌活動的執行和效果最終都有賴于內部成員是否能夠凝聚共識、協調一致和持續努力，可以說沒有內部品牌絕無外部品牌，這一點非常像蔣中正所說的“攘外必先安內”、以及辯證法所說的“內因決定外因”，所以由內而外進行全方位的品牌建設是必經之道。內部品牌戰略能夠實現更加平衡的品牌戰略，使得品牌戰略不僅注重以顧客為中心的承諾，也能夠深入考慮利益關系者尤其是內部顧客（員工）的期望和要求，從而協調一致顧客和主要利益關系者對于品牌價值的見解，完整統一的品牌才有可能。

　　內部品牌要求以品牌為基礎來建立和完善整個公司的物理結構和心理結構，為了更系統性地解讀這種物理性和心理性結構，筆者開發了“OPPCLE model”： O指的是organization（品牌管理組織），P指的是process（品牌管理流程），P指的是performance（品牌管理績評），C指的是culture（品牌文化），L指的是leadership（品牌領導力），E指的是employer（雇主品牌）。品牌組織、品牌流程和品牌績評是內部品牌的物理架構，是硬性、顯性、可控性的組成部分；品牌文化、品牌領導力和雇主品牌則是內部品牌的心理架構，是軟性、隱性、難控性的組成部分。

　　內部品牌的第一項工作內容是品牌管理組織，品牌管理組織要求調整組織的整體架構而非局部架構以實現品牌聚焦，從而解決傳統組織架構不適合于現代品牌戰略管理的問題。由于品牌戰略實施涉及到一系列配置資源的過程，而資源配置是在組織的構架內進行的，所以組織的型態將極大地影響到戰略實施的成敗（可以說品牌管理組織是內部品牌的首要關鍵），一個得力的組織不僅能夠完成艱巨的戰略任務，甚至能夠通過出色的執行產生意料不到的更佳效果，而一個差勁的組織不僅會使得預定目標大打折扣，甚至還會因為各種莫名其妙的原因自己打垮自己。品牌管理組織的設計需要從三個方面著手：首先是治理結構，必須形成董事會層面的品牌管理機制（這是傳統品牌管理做夢都沒有企及過的高度），長期以來董事會及其執委會僅僅負責有形資產的保值增值，而忽視品牌資產及組合資產的價值存在，但作為一切資產形式的托管人和責任人這顯然是有問題的（尤其是今天品牌資產已經成為企業最有價值的資產），所以不僅董事會作為整體應該對品牌價值負責并參與品牌戰略的關鍵決策，而且在董事會的內部組成上也應該增設“品牌資產董事”這樣的功能職位，通過切實負責的方式來防止面臨品牌資產流失以至最終有形資產流失的困境。其次是組織結構，必須讓組織的整體結構能夠有效地響應品牌戰略的需要，相當多的企業偏愛以業務為核心的組織形態（如事業部制），事業部制的優點在于體現了用品牌來定義業務的原則從而能夠專注于在各自業務領域內打造強勢品牌的需要，然而其缺點是沒有考慮到品牌版圖常常與業務版圖并不吻合，如某些品牌可能會橫跨多個Division，而某些Division也可能會覆蓋多個品牌，如果不對傳統的事業部組織做出相應的調整，勢必會造成品牌無法推進事業同時事業也不能對品牌負責的弊端，在這種情況下進行組織結構調整有兩種策略，一種策略是將事業部改造為品牌平臺，亦即事業部不再是根據產品或顧客來劃分而是根據品牌來劃分，如SMG的第一財經就是這種新興的品牌平臺，通過對核心品牌不斷地進行產品類別延伸，最終形成了橫跨電視、廣播、報紙、雜志、網絡、新媒體的平臺型組織；另一種策略是將事業部制改變為矩陣制，這樣就能夠解決不同事業部共享一個主品牌時的橫向協調問題。再次是功能結構（亦即品牌管理功能的實現方式），不少企業把品牌經理制當做品牌管理功能設置的最佳范式，但品牌經理制并不是放之四海而皆準可以生搬硬套的通用模式，品牌經理制完全不能響應集團層面的品牌管理，即便在業務單位層面品牌經理也由于地位偏低、職權偏弱，無法有效地參與到有關品牌的戰略決策之中，無法完全控制品牌運營流程以及關鍵節點，因而即便有心也無力對品牌的最終績效負責，事實上品牌管理功能應該在集團總部（高層管理/戰略決策）和業務單位（日常管理/戰術決策）同時設置，集團層面的品牌管理功能可以通過首席品牌官（專業導向）或品牌管理委員會（團隊導向）來實現，首席品牌官是由首席執行官授權負責品牌戰略的最高責任人，品牌管理委員會則是由不同功能的高層決策人組成，無論品牌官或者品管委其主要職責都是管理公司品牌、管理品牌組合以及管控核心品牌（這意味著CBO下面應該設置公司品牌經理、品牌組合經理和品牌資產經理等職位），業務單位層面的品牌管理功能可以通過品牌經理（專業導向）或品牌管理小組（團隊導向）來實現，真正的品牌經理應該是其負責業務/產品品牌的“準總經理”，能夠負責解決有關品牌的一切問題（影響到品牌組合的問題除外），通過交流、協調和說服來調動公司所有可能的資源，只有成為品牌真正的主人才能真正把握品牌發展的方向并真正為品牌建設服務，從職責上講品牌經理應該負責品牌識別和品牌體驗（至少要扮演營銷經理的角色），而不是僅僅對視覺設計、廣告活動起作用的傳播經理，這些通常由年輕毛頭小伙子擔任的品牌經理在識別和體驗的戰略決策上嚴重依賴廣告/傳播公司，把太多的決策交給了外人的品牌經理絕無可能在品牌戰略管理層面發揮作用。最后是界面結構（亦即品牌管理與其它功能管理之間的關系），品牌管理組織不僅要求建立強有力的品牌管理部門，更要求其它的功能部門都能夠建立品牌導向，由于品牌是屬于全公司的無疑需要每個部門全體員工的合作，只有“公司品牌化”才能最終保證品牌戰略的貫徹和落實，“公司品牌化”需要最高管理層親自推動、協調和支持以確保品牌管理功能負有實責以及享有權威，另外品牌管理部門也應該參與最高層的決策以確保能夠考慮到對品牌的影響（戰略計劃是否基于對品牌的深刻理解？短期決策是否考慮到創建品牌的長期目標？），除此之外由于品牌戰略管理所涉及的領域很廣，品牌管理部門在日常工作中不可避免與其它功能管理部門有著大量、頻繁和深入的聯系，這些聯系對品牌建設和品牌價值都有不可忽視的影響，品牌管理應該得到其它功能管理的服務和支持，傳統的互相推諉長期扯皮應該被富有創造性的合作所代替，否則內耗勢必會降低品牌戰略成功的可能。