關(guān)于“平庸的惡”――是什么讓“他們”這么冷酷和冷血？！以至于我們現(xiàn)在看來他們倒顯得是那么的“低能”！
　　先看看第一個例子。　　

　　漢娜•阿倫特20世紀(jì)最著名的哲學(xué)家之一，1962年，她發(fā)表了《耶路撒冷的艾希曼：關(guān)于平庸的惡的報告》一書。　　

　　“平庸的惡”這一觀點是阿倫特在《耶路撒冷的艾希曼——一份關(guān)于平庸的惡魔的報告》中所提出的概念。　　

　　艾希曼是在逃的前納粹分子，1960年5月11日被以色列特工抓捕，帶回耶路撒冷受審，最終被判處絞刑。阿倫特以記者的身份目睹了審判的全過程，并寫下了這份審判報告。在阿倫特眼中，艾希曼并非惡魔，而是即使在今天看來也是“正常的人”。在“第三帝國”中，他是一個遵紀(jì)守法的公民，一個好黨員，當(dāng)然沒有理由將自己看成是有罪的。他并非種族滅絕的組織者，他負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)并管理將猶太人押往集中營，只是執(zhí)行“自上而下的命令”，忠誠履行職責(zé)而已。　　

　　阿倫特平庸的惡的觀點，解釋了為什么在德國第三帝國時期，那么多的德國人成為了迫害和屠殺猶太人的參與者。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在二戰(zhàn)期間，共有八百五十萬德國人成為納粹黨員，一千五百萬名德國人加入納粹軍隊。　　

　　這些德國人，在日常生活中或許富有人性，是家里的好父親、好母親。在工作中，是好職員，敬業(yè)認(rèn)真。然而，當(dāng)他們參與到納粹軍隊之后，卻因為服從意識，在屠殺猶太人的問題上表現(xiàn)出了特殊的殘忍和冷漠。　　

　　還有另外一個例子。　　

　　2008年9月15日上午10點，擁有158年歷史的美國第四大投資銀行——雷曼兄弟公司向法院申請破產(chǎn)保護。消息轉(zhuǎn)瞬間通過電視、廣播和網(wǎng)絡(luò)傳遍地球的各個角落。令人匪夷所思的是，在形勢如此明朗的情況下，德國家家銀行居然在10分鐘后，按照外匯掉期協(xié)議的交易，通過計算機自動付款系統(tǒng)，向雷曼兄弟公司即將凍結(jié)的銀行賬戶轉(zhuǎn)入了3億歐元。毫無疑問，這3億歐元是肉包子打狗有去無回。

　　轉(zhuǎn)賬風(fēng)波曝光后，德國社會各界大為震驚，輿論嘩然，普遍認(rèn)為，這筆損失本不應(yīng)該發(fā)生，因為此前一天，有關(guān)雷曼兄弟公司破產(chǎn)的消息已經(jīng)滿天飛，德國國家發(fā)展銀行應(yīng)該知道交易存在巨大風(fēng)險，并事先做好防范措施才對。德國銷量最大的《圖片報》，在9月18日頭版的標(biāo)題中，指責(zé)德國國家發(fā)展銀行是迄今“德國最愚蠢的銀行”。　　

　　為什么會發(fā)生如此讓人吃驚和不可想象的事情呢？　　

　　我們對于銷售、銷售團隊、制度、規(guī)范等方面難道不像這“平庸的惡”？！　　

　　這個現(xiàn)象是很普遍的一個社會現(xiàn)象了，群體的“無意識”和“無主見”，常常會產(chǎn)生對整個團體毀滅性的打擊。　　

　　以前，我們經(jīng)常說，要融和團隊的想法，要民主，這樣決策才不至于出現(xiàn)大問題，不至于犯嚴(yán)重的錯誤。但看了以上兩個案例，你或許會改變看法了。　　

　　其實，真正的決策一定不是“團體”的智慧，包括我們的創(chuàng)意活動和策劃活動。　　

　　下面是一些銷售“低能”的表現(xiàn)。　　

　　一家投資公司，在王老吉開始風(fēng)靡全國市場的時候，“敏銳”發(fā)現(xiàn)這是一個巨大的市場，投資人的眼光說實話是不錯的，但接下來的“操作”就變成了實實在在的“平庸的惡”了。　　

　　他們主要手段是收購一個當(dāng)?shù)乇容^有影響力的品牌，然后注入資金，憑請空降的職業(yè)經(jīng)理人進行市場運作；更有甚者，直接就是高舉大打，貼牌生產(chǎn)，大打廣告。　　

　　投資公司的操作當(dāng)然是一種手段，但和快速消費品的運作差異很大。你可以看到其他諸如電器和耐用品操作的成功，但絕少看到快速消費品成功的例子，“K可”的失敗就是一個最好的注腳。　　

　　投資公司確實規(guī)范，各種分析報告，可行性投資分析等等，有深厚的金融功底，但具體到市場的操作，顯然就外行了，而外行要來控制內(nèi)行，問題就暴露了。看看某個涼茶品牌到處招兵買馬，大量的廣告投放，但終端賣場、小店都沒有看到鋪貨，或沒有鋪進去，這不是浪費資源嗎？　　

　　這已經(jīng)不是80年代末90年代初的市場了，高舉高打的效果已經(jīng)大幅下降。
大家都在按部就班的做事，而且按照最上層制定的“完美計劃”在部署，為什么會一年之后，完全沒有看到起色？筆者覺得，投資公司入主快銷品可以分享成果，但不要干預(yù)經(jīng)營和決策。看看現(xiàn)在的達能，凡事干預(yù)經(jīng)營的下場很慘，而沒有被干預(yù)經(jīng)營的哇哈哈，一往無前。這已經(jīng)是很好的例證了。　　

　　每一個人都在干本職工作，執(zhí)行力也很強，但結(jié)果出人意料――很不好。為什么？或者說，每個人就只是在執(zhí)行，而為什么要執(zhí)行則不會去想，這樣做的道理在哪呢？　　

　　那就要搞清楚，“銷售規(guī)范”下的低能是怎么產(chǎn)生的？　　

　　第一，制度不是一切　　

　　制度健全是好事，但各自人掃門前雪，相互推諉、掣肘就不是什么好事了。

　　你敢說國有的某些企業(yè)制度不健全嗎？你敢說他們沒有一整套的規(guī)章嗎？可以肯定的告訴你，他們的戰(zhàn)略規(guī)劃，制度、手冊拿出來是一套套的，嚇?biāo)滥恪５贫仁侨硕ǖ模彩侨巳?zhí)行的。所謂上有政策下有對策。制度就是規(guī)矩，不是用來創(chuàng)造最大效應(yīng)的，也創(chuàng)造不了；制度最大的作用是保證你還在干活，僅此而已，至于其他你可以找很多理由來搪塞。

　　說到上面一家投資公司，為什么規(guī)范下沒有效果，首先是上層沒有品牌經(jīng)營的思路和想法，他們也不會這么踏實的做，其次，空降兵只是執(zhí)行者，不是決策者，也輪不上他們主導(dǎo)思維，在戰(zhàn)略上定調(diào)的東西，策略很難調(diào)整。　　

　　第二，規(guī)范和效率不能劃等號　　

　　管理很重要，規(guī)范也很重要，因為管理就是使之規(guī)范，但規(guī)范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的：效率就是生命，如果規(guī)范就是效率，那么就能應(yīng)該叫“規(guī)范”就是生命了。規(guī)范要體現(xiàn)出各司其職，各負(fù)其責(zé)，但規(guī)范了也容易過度，失去創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力，更容易忽視市場機會和市場的突變。　　

　　試看有多少500強企業(yè)的中國職業(yè)經(jīng)理人出來之后，在內(nèi)地企業(yè)的高官位置干得好的？更不要說成功，為什么？這是因為很多跨國公司的低層管理者就是純粹的執(zhí)行者，他們不用想為什么？他們想的是完美的做好這件事。所以從某種意義上說，完美的規(guī)范對中國某些企業(yè)來說，不見得是最優(yōu)的選擇。