■文/Ed Barrows 翻譯/蔡冬娥　　
　　如今，戰略執行吸引了許多人的目光，但這決不意味著企業就應該拋棄那些經得起時間考驗的戰略部署流程。事實上，就管理工具而言，戰略部署和往常一樣受歡迎，美國貝恩咨詢公司（Bain & Company）發布的2007年管理工具和發展趨勢報告指出，88%的大企業都有某種形式的正規戰略部署步驟。現在這個數字或許仍在攀升，由于經濟形勢的影響，迫使企業必須尋求新的途徑，以便跳躍性地啟動企業業務新的增長點。

　　然而，雖然企業普遍接受了戰略部署的觀點，但管理者仍舊會犯一些基本性的錯誤，以致破壞了原本用意良好的戰略制定工作。企業在進行戰略部署的過程中，不經意間常常會犯四個較為普遍的嚴重錯誤。如果能夠避免犯下此類錯誤，企業就能夠顯著地改進戰略實施的進程并取得非常好的效果。

　　■ 漏掉了嚴謹縝密的分析

　　許多管理者認為，自己已經具備了執行有效的戰略部署所必需的知識能力，單靠自己的業務經驗和知識基礎就足夠了。這樣的想法往往是錯誤的，它只會助長破壞批判性思維的能力，而批判性思維正是那些真正富有創意性戰略的起源地。一個恰當的戰略部署流程能充分利用戰略性分析中的許多工具，比如，描述推動企業競爭五種基本力量的五力模型（Five Forces Model）、戰略群體圖，或是價值鏈分析等，以便企業從中獲得行業演變進程中相關問題的重要見解，諸如競爭者的市場地位是如何發生改變的，對于一家獨立性企業來說其競爭性優勢在哪里，等等。

　　Hagerty公司是美國一家針對汽車和木船收藏的全國性專業保險機構，這家公司的戰略管理副總裁埃里克（Eric Okerstrom）在最近的一次戰略部署工作中學到了一課。Hagerty公司必須進行廣泛的客戶分析和市場細分工作，而在執行過程中，Hagerty公司意識到企業品牌的知名度并不像之前想象的那么高。“之前我們的整個領導團隊都認為，在收藏市場上大多數人知道我們是一家什么樣的公司，愿意和我們建立業務關系。然而在市場調查分析的過程中，我們發現，雖然我們公司的品牌擁有較為牢固的核心客戶基礎，但仍有許多有待改進之處。”Hagerty公司之前的品牌知名度并不低，客戶滿意度也不低，只是其市場行銷理念和共享性的數據表明，公司品牌的市場認知度并不像他們之前預期的那么高。“基于此次調查分析得出的數據，我們調整了大部分戰略，重新審查哪些公司是我們真正的競爭者。”埃里克說。他們發現，雖然傳統的終端消費者購買保險的形式仍然占據著重要的位置，但與此同時，那些向客戶推薦保險產品的一般保險公司渠道也應該給予同樣的重視。現在，Hagerty公司采用了一種全新的銷售方法，即在每個細分市場上尋找一個主要的分銷商，以便幫助公司滲入到更廣泛的市場中，抓住以前沒有關注到的客戶。　　

　　■ 以為戰略部署會在一天內完成　

　　Hagerty的例子告訴我們，要改變主要管理者的想法，一天的時間是不夠的。然而許多企業的執行團隊真的以為，有效的戰略部署能夠在簡短的非現場會議時間內，經過大家探討，一下子就確定下來，很快達成意見上的一致。雖然非現場會議對于分享信息和發布重要事件而言，實在不失為一種有用的方式，但要注意必須恰當地安排會議的時間—根據需要決定會議的時間—這樣才能充分地做好準備，能夠在活動前和活動期間，有充裕的時間審查討論必要的問題。

　　MDI集團作為美國亞特蘭大最大的一個IT和金融職員組織機構，在過去的10年里，每年都會進行年度戰略部署。在著手每年的非現場會議準備工作時，MDI集團的領導團隊會綜合審查一攬子的績效報告，包括SWOT報告分析和關鍵能力審查。“我們會在會議舉辦的第一天早上討論SWOT分析報告，對以往遇到的關鍵問題進行總結。午餐后，我們立即召開頭腦風暴會議，就如何解決這些問題進行討論。”　

　　MDI集團的IT部門經理麥克（Mike Cleland）說：“總是感覺時間很匆忙，而且好像從來沒能抓住關鍵問題的驅動力。”事實上，會議的確沒有什么成效。因此，MDI集團的領導者覺得很沮喪，因為他們的會議年復一年地總是集中在同樣的關鍵問題上，即使在戰略部署過程中投入了大量的時間和精力，也沒有取得很好的效果。

　　因此，MDI集團改變了以往的做法。以前，對于每一次戰略部署活動，領導團隊都是按照先前的方式執行。但最近一次，領導團隊在會議召開之前一個月就確定了四個重要問題，將每一個重要問題分配給一個“項目團隊”（Issue Team），而“問題團隊”由高級管理人員組成。這樣，在會議召開之前，“問題團隊”的成員可以就相關細節進行討論，三個星期過去了，每個“問題團隊”都對自己負責解決的問題有了一個系統的解決方案，包括問題根源分析以及一些具有可行性的應對措施。而在當天的會議開始之后，每個“問題團隊”都對自己的問題解決方案做了一個簡要的介紹，以確保所有的與會人員達成一致性的認識，介紹的內容包括問題產生的原因以及可能的解決方法，當然還有更為重要的一點—提出具有建設性的方案。一個小小的革新，精簡了流程，更有利于管理者做出決策。“這樣做確實對會議取得成果有促進作用。”MDI集團總裁埃拉（Ella Koscik）說，“同時，對比起以前，在會后我們對策略的執行行動也更有把握。”　　 ■ 戰略部署和戰略執行相互分離

　　美國經濟咨商局（The Conference Board）最近發布了一份調查報告，企業在回答“重點關注的問題”（Top Issues）時，位居第一位或第二位的就是戰略部署工作，尤其是戰略執行。此項調查結果并不令人感到意外—戰略執行需要整個組織團隊共同努力，而對比之下，戰略制定只需要企業高層參與。但也正因為如此，一部分高層決策者在戰略執行中面臨著一個困境—不能夠將戰略部署付諸不斷發展變化的經營實踐中。沃頓商學院管理學教授勞倫斯•赫比尼亞克（Lawrence Hrebiniak）在《有效戰略實施的障礙》（Obstacles to Effective Strategy Implementation）一文中指出：“成功實施戰略，要求同時兼顧計劃與實踐兩個方面。管理者在制定戰略時必須想到可執行性。”

　　Prescolite和Progress Lighting是美國著名的Hubbell公司旗下的分公司。這兩家照明企業在計劃和實踐銜接方面的做法值得借鑒。這兩家企業采用了同一種方法，他們稱之為“長期戰略部署法”（Long Range Strategic Planning）。這種整合性戰略部署和執行系統，能將戰略制定（比如在市場環境中的持續定期分析）和戰略執行（比如整合戰略項目的管理）合并起來。在一開始實施計劃時，他們對于業務上關鍵的競爭性問題采取了“深潛”（Deep Dive）的做法；將主要精力集中在與戰略相關的執行進程監測上。每當遇到預料之外的難題時，這是經常會出現的事情，他們就采用“長期戰略部署法”對相關問題進行分析。同時，他們始終堅持列出一張表，記錄下“必須執行”（must-do）的事項，根據市場環境變化不斷地調整更新。“通過幾年來的實踐，我們已經對‘長期戰略部署法’進行了改進，不僅讓它更有靈活性，對市場環境變化的反應更加靈敏，同時也讓它更加具有可執行性。”Prescolite戶內照明部總經理查理（Charlie Harris）說，“現在，這種方法是我們戰略執行圍繞的中心，保證我們的品牌戰略能夠成功執行。”