自匯源收購案失敗后，匯源果汁的身價(jià)就嚴(yán)重縮水，而對(duì)于集團(tuán)董事長朱新禮來講，縮水只是數(shù)字游戲，擺在他面前更大的問題是，如何讓基本上休整了半年的匯源果汁品牌高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來，同時(shí)讓之前宣布收購后大規(guī)模投入在上游產(chǎn)業(yè)的建設(shè)有所回報(bào)。或許這才是朱新禮亟待解決的問題。

失落的如意算盤還能否打響
　　如同當(dāng)初可口可樂要收購匯源的消息曝出來一樣，可口可樂被禁止收購匯源果汁的消息同樣在業(yè)內(nèi)“炸開了鍋”。當(dāng)這個(gè)長達(dá)半年的懸案終于塵埃落定時(shí)，著實(shí)給匯源很重的一擊，因?yàn)槿缃竦膮R源已經(jīng)不是半年前的匯源。

　　據(jù)悉，自2008年9月可口可樂收購匯源的消息公布之后，朱新禮就公開和加大對(duì)上游產(chǎn)業(yè)的布局。去年11月，匯源就表示，其向果汁上游產(chǎn)業(yè)投入總金額達(dá)到20億元。朱新禮原打算在并購?fù)瓿芍螅瑢⒌玫降?0億元的資金全面投入到上游產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，并且可以吸引200億元、300億元甚至500億元資本協(xié)同投入。然而這即將到手的80億元“飛”走了，留給朱新禮的卻是其“大手筆”布下的水果基地。并購被否，把朱新禮一切的“如意算盤”都全部打亂，對(duì)于對(duì)收購充滿信心的朱新禮、匯源，及廣大果農(nóng)來說，這個(gè)出乎意料的結(jié)局無疑會(huì)對(duì)今后的生產(chǎn)運(yùn)營帶來一些負(fù)面影響。匯源今后的日子該如何長打算短安排？

短安排
　　——迅速將生產(chǎn)和銷售等常規(guī)性工作恢復(fù)到收購事件前的水平

　　半年來，匯源在果汁上的工作采取守勢(shì)，經(jīng)銷商對(duì)匯源能否出嫁也不可避免地觀望，不壓貨，不墊付費(fèi)用做市場(chǎng)推廣，這導(dǎo)致匯源客戶流失不少。為此，匯源要迅速把市場(chǎng)營銷工作恢復(fù)到收購事件前的水平。事實(shí)上，匯源正在這樣做。

　　原來作為匯源戰(zhàn)略發(fā)展方向的上游果蔬基地以及濃縮漿項(xiàng)目暫時(shí)放下，集中精力做上市公司的果汁業(yè)務(wù)，將2009年的果汁業(yè)務(wù)增長目標(biāo)從原來的10%提高到30%；重組業(yè)務(wù)構(gòu)架，將果汁灌裝廠、濃縮汁項(xiàng)目、包裝材料項(xiàng)目等獨(dú)立；加大市場(chǎng)營銷的基礎(chǔ)工作，比如強(qiáng)化營銷隊(duì)伍建設(shè)，參加糖酒會(huì)重新招商，提振渠道和終端對(duì)匯源的信心等。

　　這些常規(guī)性的工作是當(dāng)務(wù)之急，匯源沒有問題，做得很好。但是，如何把匯源這個(gè)女兒養(yǎng)得更俏麗更值錢，保住高濃果汁第一的位置，這才是最讓朱新禮頭疼的問題，也是收購未成后朱新禮面臨的頭等戰(zhàn)略大事。因此，朱新禮不得不為匯源品牌和公司發(fā)展重做長遠(yuǎn)規(guī)劃。

長打算
　　——實(shí)施戰(zhàn)略上的三步走
　　

　　第一步，鞏固高濃果汁第一品牌的地位

　　百分百果汁、果肉果汁等高濃果汁是匯源的立身之本，是匯源品牌的核心價(jià)值所在，是匯源企業(yè)的戰(zhàn)略高地，這個(gè)陣地一定要守住。匯源只有把高濃果汁業(yè)務(wù)做好，匯源和朱新禮才會(huì)繼續(xù)被資本市場(chǎng)看好，才能將匯源控股的實(shí)體業(yè)務(wù)通過資本市場(chǎng)放大，才能不愁今后還會(huì)有買家上門。只要朱新禮想賣，就還能賣出個(gè)好價(jià)錢，瀟灑套現(xiàn)。也似乎只有這樣，朱新禮才能集中精力實(shí)現(xiàn)整合產(chǎn)業(yè)鏈的上游資源的圖謀，扼守果汁產(chǎn)業(yè)鏈咽喉的宏愿！

　　目前，匯源的一切工作一定要聚焦高濃果汁，鞏固高濃果汁第一品牌地位。在市場(chǎng)上、在消費(fèi)者心智中，都要聚焦在高濃果汁上面。萬萬不可把資源和消費(fèi)者的注意力分散到低濃度果汁、混合型果汁、果醋、植物蛋白飲品等品類上。

　　在終端促銷上，匯源要加大力度，主推經(jīng)典產(chǎn)品；在廣告上繼續(xù)健康訴求；在新品研發(fā)上不僅要堅(jiān)持高濃和100%，還要在高濃的路上再進(jìn)一步，建議創(chuàng)新突破100%，比如推出110%、120%果汁，以此強(qiáng)化匯源在高濃果汁的地位。同時(shí)，與消費(fèi)者互動(dòng)，引導(dǎo)消費(fèi)新潮流。比如：更濃更健康，加冰加水更清爽。總之，要讓匯源更多地與消費(fèi)者快樂的生活體驗(yàn)聯(lián)系在一起，更多地與匯源在高濃果汁的第一地位聯(lián)系在一起。　　

　　第二步，做大行業(yè)，引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新

　　跳出行業(yè)看行業(yè)，拓寬眼界

　　業(yè)界公認(rèn)，高濃果汁是個(gè)小行業(yè)。匯源以其“第一者”身份占領(lǐng)“高濃度果汁”市場(chǎng)40%～45%的份額，這說明什么？說明匯源已經(jīng)做到盡頭了嗎？說明匯源只需守住江山就可以高枕無憂了嗎？不！老大沒有止境。

　　首先，我國果汁人均消費(fèi)量很低，市場(chǎng)容量還在擴(kuò)張之中。世界果汁的年人均消費(fèi)量最高的15個(gè)國家，平均消費(fèi)量已達(dá)到28.4升，世界平均水平在10升，而同期，中國果汁的年人均消費(fèi)量不到1升。其次，要跳出行業(yè)看行業(yè)，把眼界放寬，把所有的食品都納入潛在的可替代對(duì)象。在所有的食品飲料中，果汁能夠占到多少份額？實(shí)在是微不足道！

　　在世界營銷史上有這樣一個(gè)經(jīng)典的故事。

　　20世紀(jì)80年代初，可口可樂以35%的市場(chǎng)占有率控制著美國的軟飲料市場(chǎng)，而且所有的人認(rèn)為市場(chǎng)已經(jīng)足夠成熟，就在大家束手無策時(shí)，羅伯特•格祖塔來了，他的見解振聾發(fā)聵：在“人們的肚子里”，我們的份額是多少？他問大家，“我不是說可口可樂在美國的可樂市場(chǎng)占有的份額，也不是說在全球的軟飲料市場(chǎng)占有的份額，而是在世界上每個(gè)人都需要消費(fèi)的液體飲料市場(chǎng)所占的份額！”他的話讓大家恍然大悟，在這個(gè)市場(chǎng)，可口可樂的市場(chǎng)份額少到可以忽略不計(jì)。

　　羅伯特•格祖塔給可口可樂帶來了觀念的革新：他們的敵人不是百事可樂，而是咖啡、牛奶、茶、水。可樂行業(yè)巨大的市場(chǎng)空間超出任何人的想象，可口可樂擁有無可限量的市場(chǎng)前景。從此，可口可樂迎來了它歷史上新的發(fā)展高峰，最終成就了世界品牌之王的地位。

　　果汁是健康的飲品，發(fā)展歷史并不長，因此潛力巨大。跳出行業(yè)看行業(yè)，跳出品類看品類，果汁是碳酸飲料、涼茶的替代者，低濃果汁是水的替代者，速溶果汁是咖啡、茶的替代者……還有無可限量的潛力有待挖掘，更大的市場(chǎng)高峰還沒有來臨！　　

　　匯源要善于做大行業(yè)

　　匯源做為老大企業(yè)必須著力于行業(yè)的發(fā)展，也依靠著行業(yè)的發(fā)展。發(fā)現(xiàn)行業(yè)并且做大行業(yè)，是杰出老大的特征，老大從中獲得的利益也最大。

　　匯源要善于做大行業(yè)，作為老大品牌，在常規(guī)品類里必須健全品類，搶位占位，要有耐心，與同行一道把市場(chǎng)做大。比如，在與美汁源果粒橙相同的品類里，匯源“C每粒”出師未捷，市場(chǎng)上再也難尋蹤影，這無論如何是說不過去的。匯源做新品需要方法，更要有耐心；在創(chuàng)新的產(chǎn)品和品類市場(chǎng)里，匯源的創(chuàng)新力不夠，而且總是擔(dān)心別人跟進(jìn)和模仿，其實(shí)大可不必。沒有同行就不會(huì)造就廣泛的消費(fèi)市場(chǎng)，沒有眾企業(yè)捧場(chǎng)就極難培養(yǎng)出消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)潮流。沒有活躍消費(fèi)的市場(chǎng)企業(yè)怎么活？就像統(tǒng)一鮮橙多開辟的低濃度果汁市場(chǎng)，康師傅、娃哈哈系列果汁飲料、匯源真鮮橙、可口可樂美汁源果粒橙、農(nóng)夫果園等等品牌的涌現(xiàn)，表面上侵犯了鮮橙多的市場(chǎng)，但是如果沒有它們的介入，低濃度果汁品類不會(huì)這樣“旺”，領(lǐng)先品牌統(tǒng)一鮮橙多也不會(huì)像現(xiàn)在這樣成功。老大最大的挑戰(zhàn)是戰(zhàn)勝自我。匯源要不斷創(chuàng)新，自我超越，引領(lǐng)行業(yè)，做大行業(yè)。匯源老大的位子會(huì)因此更加穩(wěn)固，永立潮頭。