藥品招商是一個歷久彌新的話題，國內(nèi)制藥企業(yè)通過10余年的工作實踐使招商工作的流程、手法等業(yè)已成形，招商已從最初的柔弱幼苗成長為茁壯的大樹。現(xiàn)在，諸多企業(yè)在不斷摸索中找到了招商發(fā)展的途徑，市場的網(wǎng)絡(luò)布點已初具規(guī)模，多年的積累基本完成了一定的覆蓋率，甚至藥品的銷售也取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，接下來，代理制后時代的市場管理如何發(fā)展？企業(yè)招商單元細(xì)化到了極致以后如何拓展？企業(yè)的品牌力如何維系？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力如何確立？凡此種種，困境正在考驗企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性?！　　　　　　　　　　　　　　　　　?
　　代理拓展三步走

　　企業(yè)代理制拓展市場分為三個階段：

　　第一個階段的工作重點是分拆細(xì)化。最初的招商只是在全國范圍內(nèi)找各省代理，然后拆分省級代理轉(zhuǎn)化為若干市縣級代理，目前一些企業(yè)已經(jīng)細(xì)化到了以醫(yī)院為單位進(jìn)行代理。隨著市場的變化，分工將越來越細(xì)，企業(yè)已經(jīng)把招商工作細(xì)化，諸多工作由專業(yè)服務(wù)人員實施，保證招商工作的質(zhì)量。招商已經(jīng)從多個產(chǎn)品一起招商，細(xì)化為每個產(chǎn)品單獨操作，企業(yè)在此間尋求市場的立足點。

　　第二個階段的工作重點是促銷上量。由第一階段增加開發(fā)醫(yī)院數(shù)量、增加代理商數(shù)量的挖掘“寬度”轉(zhuǎn)換為第二階段的促使臨床科室乃至VIP醫(yī)生提高單產(chǎn)數(shù)量的“深度”挖掘工作。企業(yè)通過良好的市場鋪墊取得了立足之本以后，積蓄的財力、人力可以通過導(dǎo)入學(xué)術(shù)推廣促銷上量、各利益環(huán)節(jié)分享耕耘的成果。這一階段，企業(yè)資金快速積累，營銷模式受到新的挑戰(zhàn)?！?/p>

　　第三個階段的工作重點是管理輸出。企業(yè)一線的工作平臺需要較大程度地改造，市場銷售增長引致的變化、今年以醫(yī)改為主題的系列政策變化、招商人員市場工作職能轉(zhuǎn)化、日趨龐大的一線工作平臺亟需升級轉(zhuǎn)型，各種變化引發(fā)企業(yè)的基層工作平臺以系統(tǒng)的形態(tài)存在。此時，企業(yè)的基層組織不再需要不斷地復(fù)制招商業(yè)務(wù)人員，而需要構(gòu)造一個嶄新功能的運營組織單元。誠如此，市場呼喚著一個全新的省級市場組織平臺的出現(xiàn)。　
　省級管理多位一體

　　構(gòu)建代理制區(qū)域管理平臺有助于企業(yè)市場管理的深刻轉(zhuǎn)型，從原有的單一招商職能轉(zhuǎn)化為區(qū)域市場當(dāng)仁不讓的領(lǐng)導(dǎo)者，組織這些數(shù)量日漸龐大的代理隊伍實現(xiàn)專業(yè)化改造，逐步實現(xiàn)企業(yè)的品牌建設(shè)，使企業(yè)和各級代理商成員融合成更為高效的機構(gòu)。以上歸納的每一個要素（如圖）都可以根據(jù)企業(yè)自己的特點來演繹，每一個要素都可以根據(jù)各省的不同情況進(jìn)行職能規(guī)劃。

　　以區(qū)域性平臺商務(wù)功能這個要素中的角色轉(zhuǎn)換為例。國家《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》文件中提出“全面實行政府主導(dǎo)、以省（自治區(qū)、直轄市）為單位的網(wǎng)上藥品集中采購工作”和“藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標(biāo)改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標(biāo)”。這個文件一方面會使企業(yè)銷售前的政府事務(wù)籌備工作走向前臺，一方面因為工業(yè)統(tǒng)籌商業(yè)而導(dǎo)致商務(wù)的職能轉(zhuǎn)換，從原來的服務(wù)角色轉(zhuǎn)換到了全方位的控制角色。

　　招商的下沉使招商企業(yè)管理的代理商人數(shù)越來越多，管理難度越來越大。原來的招商業(yè)務(wù)人員越來越感到力不從心，無法應(yīng)對龐大的、層次復(fù)雜的代理商人群，無法滿足各式各樣的服務(wù)要求。商務(wù)職能需要對幾百位客戶進(jìn)行分級、分類管理，建立與公司網(wǎng)絡(luò)平臺對接的動態(tài)的客戶管理系統(tǒng)（CRM），提供區(qū)域管理人員分析和決策的依據(jù)，幫助重點分銷團(tuán)隊導(dǎo)入臨床醫(yī)生CRM管理，幫助這些團(tuán)隊開展銷售人員簡單的績效評估、互動文化建設(shè)等工作。　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　 招商人員各司其職

　　 過去，大區(qū)經(jīng)理、省區(qū)經(jīng)理和市場專員的工作性質(zhì)大同小異，差異在于級別越高掌握的政策空間越大而已，工作還是圍繞著回款、拆分、談判這些內(nèi)容。新型的管理平臺通過對市場環(huán)節(jié)全方位的綜合服務(wù)達(dá)到全面領(lǐng)導(dǎo)的目的，使各種服務(wù)的業(yè)務(wù)不再籠統(tǒng)地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)代表個人身上，而是分給各類專業(yè)人員對口實現(xiàn)。招商團(tuán)隊將由各種專業(yè)人員組成，比如這個團(tuán)隊里的財務(wù)角色不僅要為本團(tuán)隊的財務(wù)事務(wù)服務(wù)，而且隨著代理商銷售規(guī)模的擴(kuò)大，還擔(dān)負(fù)著幫助分銷團(tuán)隊建立以財務(wù)為中心的商業(yè)化營運機制的任務(wù)，利用自己的專業(yè)知識幫助分銷老板轉(zhuǎn)另一份錢（進(jìn)行理財規(guī)劃），說服分銷體系與平臺的財務(wù)體系并網(wǎng)管理，利用先進(jìn)的管理技術(shù)增加雙邊利益。

　　當(dāng)前，企業(yè)的競爭已經(jīng)走向管理之別的高層次階段。企業(yè)競爭不單停留在產(chǎn)品上，也不僅僅停留在營銷技術(shù)上，企業(yè)突破自我發(fā)展的“瓶頸”其實動力來自內(nèi)部的組織改造。好些企業(yè)發(fā)展到幾十億元銷售額的時候就裹足不前，陷入模式老化的怪圈，或一門心思引入一大批新產(chǎn)品，或兼并小公司，或上市，以為這樣就可以掩蓋主要產(chǎn)品主體市場萎縮的窘?jīng)r。很少有公司對自己的基層市場的組織體系進(jìn)行過功能性的重新設(shè)計，以此強化自己的市場運作能力，提高銷售競爭的壁壘。

　 在制藥企業(yè)，更多的人在研究如何通過產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)突破，所以關(guān)于特定環(huán)境下組織營運課題的研究相對較少，關(guān)于構(gòu)建企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的討論則更少。代理制走到今天，大家很多時候在討論其存在的合理性，這個話題早已應(yīng)該被揚棄，筆者倡議研討既已成型的代理制后時代各種專業(yè)化的管理工具、管理模型，為國內(nèi)的企業(yè)提供更多簡捷的實戰(zhàn)參考意見。

　　趙鄭（北大光華管理學(xué)院研究生、北師大政治學(xué)院博士生、中國人民大學(xué)客座教授、BCC投資咨詢有限公司特邀專家?！句N售與市場】雜志特約撰稿人、【醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報】特約撰稿人；分別在【財經(jīng)文摘】【中國經(jīng)營報】【中國醫(yī)藥報】【中國藥店】等眾多國家級刊物上大量發(fā)表文章；【中國營銷傳播網(wǎng)】‘新藥營銷’專欄作家。先后從事傳媒報刊﹑編輯﹑國有企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理等工作，投身藥品營銷行業(yè)至今。擅長從事有中國特色的專業(yè)化推廣；擅于借勢造勢創(chuàng)造條件為企業(yè)所用，善于發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)存優(yōu)勢整合營銷。在醫(yī)藥行業(yè)營銷方面，特別是針對中小型企業(yè)，有自己的一套獨特見解。極強的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力，屬實戰(zhàn)派專家。曾任職紅日藥業(yè)營銷副總經(jīng)理，寶光藥業(yè)副董事長，現(xiàn)任北京澤橋生物技術(shù)有限公司總經(jīng)理。博客地址：http://blog.sina.com.cn/hzkqzz，郵箱：hzkqzz@vip.sina.com