五一臨近，想起過去每當這個時候，就是A產品唱主角。企業的所有業務行為、行銷規劃都會圍繞其運作。A產品是占公司業績的大頭，雖然同品類中還有其他如B、C的產品，都因業績占比過小而被業務單位忽略。事業單位雖不定期推出特別針對B、C類產品的大力度專案，希望能夠引起業務單位對B、C產品的重視，卻往往無疾而終。
　　對一個企業而言，單品銷量占比高，是好事也是壞事。從個人經驗而言，企業發展初期，如能有一單品獨占鰲頭，對經營管理、業務操作等都是非常有利的，因為——資源集中、操作簡單。如王老吉。如早期的可口可樂。但當企業發展到一定規模，單品的銷售已經滲透到相當程度，無法從現有市場上開拓更多業績的時候，管理者就會面臨一種抉擇：保持現狀OR開發新市場？如是后者，那么開發的新市場是新品、新區域的怎樣結合？這個話題可以說很多，仁者見仁。

　　這里回到A產品的問題，因為當時A產品已是國內市場同品類第二品牌。事業部在新品、新市場的組合拳中優先選擇了新品，也就是希望加重B、C產品的銷售。如何引起業務單位對這些產品的重視，成為了主要課題。

　　其實這個問題在很多單位都會存在。業務單位重視帶來最大業績的產品本身無可厚非——趨利。從事業單位角度出發，這卻往往成為了推動新品最大的障礙。尤其是同品類的新口味/規格副產品。如不能改變這種現狀，那“副口味”“副產品”就永遠去不了那個“副”字了。

　　當時的總部品牌管理者用了一個比較簡單的方法，將A產品和B、C產品組合成一個系列，以[甲系列]稱呼，在預算編制和活動規劃時，明確分類并要求說明是“甲系列A產品”或者“甲系列B產品”。通過這樣的強化分類，刻意引導其他單位聯想A、B、C產品的關聯以及在關注A產品的業績同時，潛意識地同步帶入對B、C產品的思考。

　　一年后，我們滿意地看到這樣的后果：各地自發規劃專門針對B產品設計的活動，在很多A產品為主的[甲系列]品牌活動中會同步推廣B產品；業務在銷售同時，會在提到A產品同時帶到B產品，經常將兩個產品作為一個系列同步考慮。當年[甲系列]成長40%的同時，B產品銷售成長翻番。

　　總部作了什么？可以說什么也沒有做。也可以說做了最大的改變——思想。管理就是思想的引導。人管人，管死人；制度管人管好人。其實制度規范的也是人的思想，基礎的行為思想。思想引導人的行為，引導了思想就潛移默化地在改變其他人的行為。所以當那位總部的品牌管理者導入了新的產品認識，整個行銷、業務團隊的行為也就跟著不一樣了。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：linkolotus@gmail.com