開篇案例：一個建材企業的困惑
　　2008年，我們給一家著名的建材企業做咨詢項目，企業讓我們幫助他的代理商打造樣板市場，項目組成員經過努力，實現了銷量的突破，單省銷量從1億增到了1.8億。但是，客戶似乎有了新的苦惱，經銷商強大了，是不是廠商博弈更兇了呢？

　　經過一番溝通和調查，該公司產品定位獨特，市場操作也是有模有樣，但是廠商分工比較干脆，市場操作由經銷商來全權處理，廠家提供資源，在初期，這種模式在高毛利的利益分配下運作良好，但是在高速發展后，經銷商開始不聽指揮，不愿投入，凡事向廠家要資源。廠家開始考慮是不是要拆分市場？

　　可是，即使是拆分市場，也沒有解決實質問題，一方面：利益空間縮小，市場面臨的是運營成本直線上升，價格空間被擠壓的局面。另一方面：僅靠利益也無法實現高水平的市場運作——如何快速實現市場策略，開拓新的渠道，多渠道組合操作？

　　只有搭建管理平臺，提升企業能力，才能在競爭中找到新的出路!　　

　　缺乏管理平臺支撐的建材營銷亂相

　　我們一起來看看這些建材行業的“優等生”面臨怎樣的困境：

　　•理念落后：企業成為個體戶的集中營

　　很多建材企業還處于一個老板領著一群個體戶干的局面，還沒有理解一個組織同一群人的差別——存在分工協同。一旦做大規模，這種方式的弊端顯露無疑：業務人員個人能力很強，但全部都在自己的市場單兵作戰，我們有一個家電客戶，自己的業務人員都是高薪請來的職業經理人，可是市場運作質量遠遠不如美的企業的一群僅工作了一年的大學生。而且，八仙過海，各顯神通的代價是政策復雜凌亂，前后矛盾，后臺無法提供支持。

　　•組織模式落后

　　1. 人盯人的管理方式注定管理質量不高。

　　2. 組織結構失當。一線缺乏職能部門支持，特別是關鍵職能的支持，業務人員基本處于裸奔狀態。

　　3. 缺乏基本的流程管理。幾乎所有流程密集的匯總于“強人”，高管成為組織瓶頸和救火隊員。

　　4. 缺乏崗位分析。高層崗位集中過多的職能，橫向缺乏職能分工中基層崗位缺乏明確授權，崗位上缺乏知識積累與培訓。

　　•缺乏組織力支持，業績僅靠資源拉動，企業成為“資源黑洞”

　　建材企業有很多成功經驗，其中一條就是買資源，用錢賺錢，這個是非常正確的，可是隨著時間推移，會遇到一個無法回避的問題：先買的時候沒人爭，買到的是肉，后來只剩下骨頭了，而且還貴!現在單店銷量，設計師個人平均產出都在下降，而租金和價格不斷升高，不知道誰為誰打工？　　

　　能不能打通內部價值鏈，決定是否被市場“除名”

　　有個企業家跟我說過一句笑話，他說：營銷是個屁（4個P），這句話很有道理——4P組合本質上是戰術層面的工具。它是假定企業能力不變的情況下，進行營銷要素的組合，從而獲取成功。可是當所有的企業都學會定位，廣告包裝，概念炒作，資源壟斷，渠道管控后，外部機會越來越小，成本越來越高。這個時候，企業一定要做聯想曾經做過的事——打通內部價值鏈，提升企業能力，也就是通用公司的明星高管杰克.韋爾奇說的“大企業的能耐”。

　　如何打通內部價值鏈，實現強大管理平臺，請接著看下一篇系列文章——《建材企業實現營銷管理平臺的終極目標與3大階段》　　　　

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