金融危機，市場萎靡，增長停滯，一場場促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)在各行各業(yè)中轟轟烈烈的上演著，連高端車品牌的奔馳轎車也推出了C系列26萬起的拉動銷量的廣告。在這場硝煙彌漫的大戰(zhàn)中，許多企業(yè)陷入到了增長的陷阱中無法自拔。　　
　　上海一家毛巾家紡企業(yè)，每年都保持著15%以上的增長率，短短幾年時間銷售額從5000萬，上升到1.5億元，即便金融危機到來，還能保持這樣的增長，在中國上萬家毛巾企業(yè)中可算佼佼者。可是銷售額的增長并不能給企業(yè)帶來多少利潤？尷尬的1.7%利潤率，隨著原材料上漲、包裝形象的提升、產(chǎn)品標準的提升，勞動成本增加的情況下，利潤還在趨薄。老板疲于奔命，為訂單，為銷量，為提升產(chǎn)品質(zhì)量費盡心血，結(jié)果一年忙下來，還不如同期銀行存款利率高，一度想關(guān)門賣掉，去做地產(chǎn)生意，這就是中國許多企業(yè)切實面臨的增長的迷茫：　　

　　銷量節(jié)節(jié)攀升，利潤節(jié)節(jié)下滑，競爭日趨激烈，客戶要求和質(zhì)量標準越來越高，前景越來越不妙……這就是中國紡織、服裝、家紡、玩具、鞋業(yè)、內(nèi)衣、食品、家電等眾多行業(yè)的真實寫照，增長似乎還在增長，可是這樣下去，企業(yè)的出路未來在哪里？　　

　　這種低水平、低技術(shù)含量、低附加值的、低回報、高污染、高能耗、高投入，高度同質(zhì)化，僅靠賺取一點加工費的增長還能維持多久？　　

　　如此四低四高的增長將把企業(yè)帶向何處？增長讓我們執(zhí)著于對產(chǎn)能、規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量、市場占有率、銷售額的不斷追求的陷阱中，卻讓我們迷失了方向，為增長而增長，忽視了在那里增長？怎樣增長？為何要增長？增長什么？靠什么增長？很多專家學(xué)者紛紛提出各種各樣的答案：產(chǎn)業(yè)升級？差異化營銷？產(chǎn)業(yè)上下游整合？跨產(chǎn)業(yè)整合？品牌營銷？自主創(chuàng)新？管理變革？直銷？渠道下沉？這些聽起來似乎都很有道理，卻總是隔靴搔癢，絕大數(shù)企業(yè)還是選擇自己固有的模式，走著自己的路，實在做不下去了，就關(guān)門走人，東莞每天這樣消失的企業(yè)超過30家。求新求變對絕大數(shù)企業(yè)只是一種可望不可及的奢望，因為根本沒想過，隨波逐流，隨著產(chǎn)業(yè)的興亡而存在、而消亡……依靠資金、知識、經(jīng)驗、理論、案例都不能把把我們帶出困境，實際上對企業(yè)真正有價值的是自身不斷提升的能力,找出真正適合自己的發(fā)展之路，否則還是陷入趨同化增長的陷阱。　　

　　筆者在對上海崇明島做旅游產(chǎn)業(yè)進行規(guī)劃時，發(fā)現(xiàn)崇明作為中國第三大島嶼，自然環(huán)境相當(dāng)優(yōu)美，常年空氣質(zhì)量保持在一級水平，綠化率超過40%，被評為國家級生態(tài)示范區(qū)，這個離上海市中心僅有46公里的美麗島嶼，旅游和經(jīng)濟卻發(fā)展比較落后，除了交通原因外，更多因素是對自身的定位和發(fā)展模式缺少系統(tǒng)創(chuàng)新的規(guī)劃，筆者走訪考察了島上幾十家度假村和旅游景區(qū)，大多數(shù)生意慘淡，門庭冷清，有的投資上億的項目處在連年虧損狀態(tài)，這種重復(fù)建設(shè)，大同小異的景點消耗了大量的財力、物力、人力，這種數(shù)量性增長方式還能走多久？擴大來看這樣的情況在全國各地更是司空見慣，僅以商業(yè)地產(chǎn)而言，三分之二處在空置狀態(tài)，業(yè)態(tài)同質(zhì)化，招商乏力，有的mall建到八層十層，外觀看似高大雄偉，但是成熟的品牌和商家最多能把五層樓填滿，剩下的就只有變成“鬼宅”供人觀光了……

　　這樣的增長還能走下去嗎？正向90年后的的一代，很多身高比父輩高出不少，但是在心智上卻與之不成比例，這樣的光長個子不長腦子增長是我們期望的嗎？成長優(yōu)先于增長，在35%的過剩產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，還再重復(fù)建設(shè)擴大產(chǎn)能，這樣的做法無疑是在臃腫的軀體上再加一塊消化不掉、尾大不掉的肥肉。　　

　　這樣的增長發(fā)展會有前景嗎？每次危機來臨之時，正是變革重生之際，中國的發(fā)展之路正是這樣的一個發(fā)展歷程，經(jīng)過140多年的苦難和風(fēng)雨，在行將不存在之際，中國進入到了民主文明的時代，增長模式的轉(zhuǎn)變刻不容緩。　　

成長優(yōu)于增長　　

　　筆者認為成長比增長更重要，簡單的數(shù)量型增長只能是曇花一現(xiàn)，不可持續(xù)，對追求卓越企業(yè)而言，除了追求銷量和規(guī)模的表面增長外，必須在企業(yè)內(nèi)塑造一種先于市場環(huán)境變化或適應(yīng)市場變化的應(yīng)對變革的能力，從觀念到行為上產(chǎn)生更高層次的提升，應(yīng)用的工具可能是公司愿景、企業(yè)文化、管理模式、營銷模式、品牌文化、培訓(xùn)、改善與合作伙伴關(guān)系等等，記住這些僅僅是達到能力的工具和手段而已，并不是用這些工具就能使能力提升，但不用萬萬不會提升，我們每個企業(yè)的當(dāng)家人要有一種危機感和使命感，引導(dǎo)每個員工和商業(yè)伙伴、客戶思考一個核心命題：我們有什么辦法能持續(xù)發(fā)展下去，有什么能比競爭對手做得好，有什么能給客戶帶來價值和驚喜，有什么能活的更好？筆者認為，建立在企業(yè)平臺上的群策群力產(chǎn)生的思考力是企業(yè)最需要開發(fā)的最稀缺的資源，外腦介入只是推動這一進程的孵化器，如果想改變給全世界打工的命運，首先要用先進的理念和知識武裝大腦，更關(guān)鍵是提升企業(yè)的組織的思考力和應(yīng)變力。這是成長發(fā)展的核心所在，思考模式格局的提升和整合資源的能力將成為今后企業(yè)的核心競爭力。思路決定出路，出路決定財路。企業(yè)要持續(xù)成長，不斷增長，不斷提升組織創(chuàng)新力，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式是根本所在。

　　例如今天許多鞋業(yè)企業(yè)陷入困境的根本原因，不是沒有品牌和渠道，關(guān)鍵在于僅僅停留在簡單加工的層次上停滯，錯過了一次又一次的機會，鞋子本身延伸出來的價值和文化沒有充分發(fā)揮出來，例如超過6厘米以上的高跟鞋很容易斷裂，卻沒有企業(yè)為此再多配一個鞋跟與產(chǎn)品一同銷售，或者在鞋跟與鞋底的粘連處進行適當(dāng)強化，解除消費者后顧之憂，像車胎爆裂一樣，還有備胎可用。關(guān)鍵很多企業(yè)只關(guān)注眼前的生產(chǎn)、銷量、訂單，看不到更大的需求和市場。　　

　　從數(shù)量型增長向質(zhì)量型增長轉(zhuǎn)型　　

　　以往追求產(chǎn)量、規(guī)模、銷量的數(shù)量型增長將會遇到瓶頸，基于成長導(dǎo)向的企業(yè)，將成長作為質(zhì)量型增長、結(jié)構(gòu)型增長、突破型增長的動力，結(jié)合發(fā)展趨勢，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)藍圖和商業(yè)模式，將有更大的增長。例如筆者服務(wù)過的浙江香飄飄奶茶，開創(chuàng)了奶茶行業(yè)的新天地，很多人認為是開辟了一個新的渠道，將街邊奶茶方便化可以24小時隨時隨地享用，實質(zhì)是開創(chuàng)了一種新的新的生活方式，將隨機消費變成了習(xí)慣化、日常化消費，規(guī)模化消費，奶茶本質(zhì)沒有變化，變化的是什么？自從奶茶1985年在臺灣誕生以來，產(chǎn)品和街邊大店的銷售模式一直沒有改變，在香飄飄奶茶出現(xiàn)之前，立頓方便奶茶等強勢品牌早已出現(xiàn)，關(guān)鍵在于香飄飄通過思考和試銷后，從走了簡單性增長的模式，看到這是比傳統(tǒng)奶茶市場更大的市場，在產(chǎn)品、口感、包裝、傳播方面進行系統(tǒng)創(chuàng)新，短短幾年時間，銷量突破十億。這是傳統(tǒng)奶茶企業(yè)所望塵莫及的。香飄飄之所以能成功是他們看到了別人看不到的潛在市場，這樣的市場機會不是通過市場調(diào)研能夠得到的，而是來自對市場和消費者的洞察力，企業(yè)要持續(xù)增長，需要跳出原有的路徑和模式，尋求更高更持續(xù)的增長。