越來越的事實表明:服裝企業正處在外貿與內銷,批發與另售,生產與品牌的系列挑戰之中,不斷深入的金融危機,更是把這種選擇不斷放大,使之成為企業二選一的規定游戲。令人沮喪的是，今年２月份出口下滑達２５.７％，已經連續４個月的下滑。很多企業的外貿訂單并未回曖，０９年上半年出口負增長己成定局，在此種情況下，高度依賴外貿的紡織企業，該如何應對，這就是上面提到的二選一的游戲。本文試圖就這個問題的細化方面提供我的觀察。
　　一、沒有“開關權”的日子

　　在金融危機之前，服裝企業大多以做外貿為主，屬于“三無”企業。無客戶，無渠道，無品牌。成功的秘訣是靠低成本的人海戰術獲得，所以，這些企業中小服裝企業起步階段都不外乎走兩條道路:一是為別人貼牌,俗稱外貿（當然也有內銷的貼牌）。二是做政府或企業的制服，俗稱定制。這兩都者都有一個共同特點：從形態上來說，他們玩的是批發。即標準化，低價格，大批量，不留名。當然，這個批發不是渠道意義上的“批發”，而是制作意義上的“批發”。誠如農民種地一樣，加工生產好了。至于誰來消費，企業并不知道。這些企業，主要的功能就是有成批化標準化的制作生產能力，其它的市場能力一概不具備。這樣的企業，我稱之為“三無”或“停電”企業。因為沒有開關權，別人想停電就停電，企業一直處于被動生存當中。

　　具體的講，這樣的企業只有生產能力，沒有設計能力，渠道能力，品牌能力，沒有這些，就意味著他們沒有客戶源，客戶源都掌握在渠道商的手里或者終端客戶手里。一個外貿的渠道商不下訂單，或一個政府或企業的定制服裝做完，定單減小或消失，企業就像關了燈的屋子，剎那時全部都黑了。企業始終是在別人的操縱下生存，處在食物鏈的低端，看起來，企業人員很多，規模很大，實際上只控制了產業鏈的10％左右的利潤,其它90%都被渠道商或品牌商拿走了。這就是沒有“開關權”日子。

　　這兩條路的生存方式也有其好處，簡單，省事，只抓好質量就可以了。壞處是隨時可能被別人停電，企業的發展沒有長遠性，只有極個別的，能做到代工里的老大，但那只是IT界，具有通用性與規格化。但對于服裝企業來說，這種可能性不大，還沒有聽說誰是多個服裝大品牌所有的代工廠，原因就在于，服裝的個性化使然。

　　江蘇陽光企業就是在這種情況下生存的，而大部分服裝企業都類似。陽光企業在外貿訂單大幅減少的情況下，拿到了政府，銀行，航空等機構的制服訂單，使它們的“電燈”還有一定的電量，使之處在轉型內銷的當口之中。像這樣的訂單，使他們一樣的企業都將過去外貿占７０％，內銷占３０％的市場結構進行了快速調整，將外貿與內銷的市場結構調整到５０％左右，以有效的掌握電燈的“開關權”。

　　二、企業的處在“開關權”的當口

　　可以理解，起步階段的服裝企業，靠模仿與定制生存，也是不得以的做法，誰不想走向終端市場，獲得更高的利潤呢？無奈這些企業，要不然是小作坊起步，要不是然是剛從一個大企業出來的人單干，自己創業，當然是沒有多少資金和寬廣的渠道，更別說品牌了，有的就是了解一些行業情況與一定的制作技能。企業要生存要發展，只能是有生意就做，不能奢望有多高的利潤,必競生存是最重要的。當然，也不能否認，靠別人供給電源的生活,讓很多服裝企業逐漸發展起來。他們學會了大品牌的技術，方法和管理，深知產業鏈發展的格局，欲尋求進一步的發展與突破。我稱之為，處在掌握“開關權”的重要關口。在此種情況下，一部分企業急攻近利，選擇了走山塞之路，結果是另一種“黑暗”日子。另一些企業，則開始了尋找“開關權”的另一次創業，這就是創立自己的品牌。

　　創品牌就要擁有自己的渠道，終端，傳播。而這些都需要錢和時間。對于初創企業不現實，對于轉型企業有難度。但從長遠發展來看，不管是現實還是理想，擁有自己的渠道和品牌，是企業撐控“開關權”的核心。

　　三、“開關權”如何撐握

　　掌握“開關權”的最終捷徑還是要有自己的品牌，但企業啟始階段或轉型階段，品牌的建立是困難的。此時，企業從定制或外貿轉型內銷市場之后，建立渠道是核心之選，有了渠道就能有一定的銷售，在擁有渠道情況下，逐步建立品牌認知。但我們也知道，在沒有品牌的情況下，建立一個渠道有多難，光是超市、大賣場，商場，專賣店的潛規則都能把初入行的企業搞暈，其進場費、條碼費、上柜費、店慶費等各種費用，已經讓企業覺得，渠道不是那么好建立的，如果渠道建不成，又沒有品牌，企業如何內銷？

　　處在轉型期的企業，內銷市場如何做？依我的考量來看，可有以下幾種方法來嘗試。　　

　　渠道先行的辦法：

　　１、電視購物法

　　電視購物的無疑是一個銷售渠道，潛規則要少些，企業只要有幾個主打產品，有一定的功能特點，可以用電視購物的方式進行，電視購物可以賣化妝品，電子產品，手機，為什么不能賣服裝，對于中國磅大的消費人群，這種狂轟亂炸的方式，依然有效。此法的特點是，企業投入少，較易打開知名度，產品下貨快。缺點是，不適合多產品運作，而且產品要極有特點才行。

　　２、網絡掘金法

　　網購已經成為一種現實，只是有些企業還沒有利用而己。利用網絡來實現大規模銷售，也對于轉型企業也非常適用。用網購的企業，其商務部只用需用10來個人，就可以實現每年銷售3000萬人民幣。且這十二個人無需四處尋找經銷商，只需要規劃流程就行,這就是網購的渠道力量,而此時,你的企業并沒有什么品牌。但要實現這個目標,企業需要在淘寶的C2C平臺上去發展,也要一些時間,發展成大賣家之后，其次,你本身就是大品牌的外貿加工商,容易混水模魚。此法缺點是,價格較低,物流投訴偏高,需要系統管理才好使。

　以上兩種方法，都是避開傳統渠潛規則，較為靠譜的作法，企業可以一試。　　

　　品牌先行的作法：

　　１、品牌模仿法

　　模仿是任何事物成長的有效方法，小到一個人的成長，大到一個國家的發展，都是從模仿開始的。但現在我們都談創新，大家羞于談模仿，實際上，那些口口聲聲談創新的人，私底下干得都是模仿的事，我想說得是，模仿是學習進步，獲得消費者好感的方便之門。奇瑞汽車近日陸續推出的開瑞、瑞麒、威麟等三大新品牌，用得全是模仿大品牌之法，榮威，吉利就更用不說了，但我想強調的是，模仿絕不是“山塞”，“山塞”都是假的東西，模仿終究還是自己的，只是像別人而己。當然，服裝業的模仿己經太多了，最顯著的特征是，他們都模仿西式品牌，什么意大利，法國，品牌取得全是英文名字，連個中文名都沒有，但這種做法，是沒有任何長期品牌積累的，是一種類似山賽似的短視做法，絕對不可取。不是我所提倡的意思，我的意思是，好的模仿法是，可以取個英文名，但要敢于亮出自己名號，讓消費者認知你，逐漸認可你。雖然你取得的是洋名，但是中國的品牌，這一點對品牌的建立非常重要。這就是為什么，中國的服裝企業很多，但只有像雅格爾，彬彬這樣的本土品牌出頭。他們無論如何玩洋品味，但有自己的品牌。哪種冒充誰都不知道“克萊頓大學”的品牌，是一定不好使的，也無出頭之日。

　　此法，要善用會用，你的品牌可能就是創新典范。

　　２、產品定位法

　　以前企業作外貿，都是為大品牌工作的，在品質方面是沒得說的，但這個產品到了渠道商手里，變得都是高端品牌，做內銷肯定有困難。企業轉型之時，建議可以向中端定位，且要形成系列化產品與品牌。在系列品牌當中，要有一二個聚焦性產品，承擔主品牌形象的責任，其余品牌陸續跟進。進行有效的產品定位，完善的品牌規劃，是轉型企業，品牌經營的重要一步。有了這一步，可以奠定企業成長的良好基礎。就像Zara，一樣，要不了15年左右的時間，你的目標受眾就會開始接受。這樣，品牌建立是肯定的事。

　　此法，要有定力，有遠見，才可成事。

　　３、并購法

　　印度tata集團采用并購的辦法，用有陸虎這樣的高端品牌，最近沃爾沃福特集團拋售，中國的車企紛紛跟進，如果你的企業很有實力，當然銀行也要支持，你也可以采用并購的辦法，快速擁有自己的高端品牌。在內需市場中，賣國際品牌。在這一點上，杉杉集團的鄭永剛就表示，如果你還沒有實力打造自己的國際品牌，可以選擇收購控股國外品牌的方式來打入國際市場。但我覺得，你可以控股國際品牌后，轉打國內市場，這才是一個高招。

　　一個叫艾格的集團，從1994年在中國開設第一家店鋪始，在15年的時間里，艾格集團在中國的店鋪（包括柜臺）已經達到2131家，而艾格集團在全球的店鋪也不過才3291家，中國市場成為艾格集團利潤的主要來源之一。當然說明，中國的內需市場足夠大，有了這樣的并購，新“出口轉內銷”之法，一樣火爆。而且絕不是低等品，而是品牌貨。

　　此法，首先是要有實力，并且銀行要大力支持，對內需市場信心滿滿才好辦。　　

　　結論

　　沒錢先玩網絡渠道，兼作品牌形象與認知。有錢可玩并購或從產品定位開始，計于長遠的品牌發展之路。品牌之路，早期麻煩一點，長遠較為輕松，重要的是要有胸懷。有道是，企業幾十年，多少“品牌”付于笑談中，不要看一時一地之所謂“成功”，才能真正成功。更多觀點　　

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