又一個糖酒會結束了，就糖酒會本身而言，參加的意義，這么多年以來已經變得不再重要。
　　雖然仍然有很多的企業參加糖酒會，但是就參展企業而言，有影響力的企業漸漸變得少見。同時，去糖酒會的經銷商中，有實力有思路的經銷商也在逐年的變得少了。之所以會出現這樣的情況，我想主要還是基于糖酒會本身的功能的弱化以及企業、經銷商的一些訴求在逐年變化。

　　一、招商，糖酒會不變的主旋律

　　糖酒會的主旋律是招商?？雌饋硎且粋€非常簡單的議題，但是隨著市場的成熟和糖酒會本身的發展，這樣的主旋律正變得模糊起來。

　　對于企業，借助糖酒會招商，主要是因為自己的網絡基礎并不完善。期望通過在糖酒會的露臉，得到一些客戶的認可和支持。這就是為什么很多的企業對于糖酒會一擲千金的主要原因了。這樣的企業主要有兩種情況，一種是本來是區域品牌，期望借助糖酒會向全國更大的區域拓展；另外一種就是一些新興的企業，一點基礎沒有，期望在糖酒會上能收獲一些客戶，作為自己網絡架構的主體。

　　經銷商通過糖酒會找產品。參會的經銷商主要的現在是兩種：手上有一些品牌，但是基本上都是一些中小品牌，或者他們只是一些大品牌的二批商，希望自己能夠往上走一步，做更多產品的一級經銷商；另外的就是一些剛剛開始做生意的新手，手上沒有品牌可作，然后期望借助糖酒會找一些產品。

　　以上的企業和經銷商基本上構成了糖酒會的供求關系鏈。這也是糖酒會為什么仍然不失熱鬧的主要原因。而糖酒會每年所宣稱的交易成績主要也就是這樣的廠商所構成的吧。

　　二、經銷商，成長中的矜持

　　隨著市場的發展，中國經銷商的發展也在持續。租一個門面，找幾個產品，打打電話就達成交易的經銷商慢慢在沒落，這從全國范圍內的批發市場的沒落和變遷就能看得出來。行商逐漸成為中國經銷商的主體。各局部市場上有影響力的經銷商大都是一些新興的有理念有思路的行商。在行銷過程中，行商的出現和發展已經成為經銷商的主流，并且將會一統今后的市場主體。實際上，這樣的經銷商對于產品，實際上處于想做都做不過來的局面。在買方市場格局中，產品的可替代性的普遍性，不可避免的支持著產品的集中流向。由于同類產品渠道的重疊性，渠道資源本身的壟斷和獨占變得越來越正常。這樣，很多的行商在市場經營過程中獲得了更多的渠道成員的支持和合作。雖然沒有寡頭，但是，渠道通吃的客戶將越來越多，渠道集中度將越來越高。除非付出更多的努力，不然，大部分的經銷商將淪落為小批發或者零售店。

　　成長起來的，有思路有實力的經銷商。他的產品格局基本上是很穩定的三個層次：

　　第一類，品牌類產品。這類產品的特點是知名度高、銷量大、毛利率低。他能給經銷商提供的主要功能是品牌支撐和帶路產品，經銷商通過這類產品的經營，拓展渠道網絡，提升本身的品牌影響力，在這樣的品牌面前，經銷商不可避免的成為搬運工。

　　第二類，利潤型產品。這類產品的特點是品牌知名度不夠、利潤空間不特別透明、企業成長較快。由于知名度不夠，企業能給客戶更多的支持或者對于品牌推廣給與更大的支持；由于利潤空間相對較大，能為經銷商的利潤獲取做出更大貢獻。就目前情況而言，這樣的企業將會成為經銷商經營的主體，并能成為其支柱性品牌，廠商的合作也將顯得良性而和諧。

　　第三類，潛力型產品。沒有知名度、企業實力不大、可成長性好。這類產品是經銷商對于前面兩類產品的有益補充。經銷商也拿這類產品作為成長性強的產品，以期商貿公司的發展有階梯有步驟。對于一些有思路的經銷商，在糖酒會上，這是比較喜歡被選擇的產品。

　　總之不管怎樣說，對于經銷商而言，由于可供選擇的產品和企業越來越多，加上中國一些中小企業本身的劣勢，這更提升了有實力和理念的經銷商的議價能力。所以經銷商的主動權越來越大。
三、參展企業，功夫在會外

　　對于中小企業，把糖酒會當成一個良好的展示窗口，倒也無可厚非。不過因為糖酒會的功能性萎縮以及影響力的漸失，如果過分重視這個渠道已經沒有太大的必要。企業在參加會展的同時，需要更多的在糖酒會以外做文章。

　　會外文章，主要還是加強企業本身的市場競爭力。而對于經銷商而言，青睞于企業的主要還是在于產品品質、產品贏利水平、企業的營銷水平、服務質量。

　　一）、提升產品品質

　　產品的品質是企業發展的基礎。對于快速消費品而言，其重點就是“快”字。其實對于企業而言，產品銷售本身不是問題，但是如果期望產品能良性回轉，并且能快速流轉，產品品質是第一要務。就我們產品而言，需要很好的注意這個問題。目前的經銷商對于我們產品的品質基本上是信任的。但是我覺得還需要提高，在配方和工藝方面還需要提高。產品的品質還包含另外一個很重要的方面就是外包裝，也就是產品的外在形式。我們都知道，外在形象是消費者選擇的基礎，內在口味口感是食品因飲料類回轉的保障。我們產品在目前的外在形式更多的還在于跟進，但是隨著企業的發展，需要形成自己的外在風格。

　　二）、規范價格體系

　　對于產品而言，價格只是一個方面，多高或者多低都不是問題。因為對于經銷商或者渠道成員而言，他們關注的是掙錢，也就是產品的贏利水平。因此，我們沒有必要也無法在價格上去和一些企業競爭，而要重點在渠道利潤上做文章。由于我們企業本身的成本優勢，我們實際上是完全可以在這方面對于客戶提供支持的。所以在定價的時候，完全可以適當向銀鷺或者達利園看齊，但是渠道利潤要高于他們。

　　目前我們執行的到岸價實際上就是這種營銷理念的有力保障。從現在看，我們的操作遇到了很大的壓力，但是我們這個時候需要的是堅持。多少企業都能做到的東西，我們完全有能力做到。即使遇到多大的困難也需要咬牙堅持。對于我們這樣的企業，執行到岸價不是能不能的問題，而是執行的好不好的問題。

　　到岸價的執行，是我們保障價格體系，保障經銷商利潤的前提。只有這樣，我們才能確保我產品在經銷商處的競爭力。從目前一些達利園或者銀鷺經銷商對于我們企業接受情況看，這樣的做法是前提。

　　三）營銷理念的提升和營銷思路的轉變

　　營銷理念的轉變，首先表現在全員營銷觀念的確立。在很多企業里面，營銷部門和其他部門之間往往矛盾不斷。有些企業說，營銷是龍頭，但是對于具體怎么理解這個龍頭的概念，大家總是有偏差的，銷售部門本身也自以為自己真的是龍頭，所以在企業里面無法很好的和其他部門合作。而其他的支持部門也只是單純的看不慣營銷部門的做派，于是互相詆毀，互相拆臺。實際上，營銷部門本身只是企業和市場的一個結合部門而已，而所謂的龍頭也只是離市場更近一些而已。全員營銷的實質，是所有的企業員工都只是企業營銷環節上的一個組成部分，并沒有誰重要，誰不重要，誰大誰小之分。