銷售乏力是誰的問題？大部分情況下，我們責怪的是站在一線的員工，是他們不賣力、不認真、不用心，業務員腿不勤，導購員能力太差、理貨員太懶、臨時請來的促銷員太嫩，經銷商不配合廠家的政策和推廣活動，反正都是他們的錯，可憐這些在前線戰斗隊員，自己做了炮灰，還被認為是執行力不夠，最后陣亡，事實上銷售乏力的問題，并不能完全怪他們，腦袋決定口袋，思路決定出路，執行的問題，往往是腦袋的問題造成的，一位銷售人員如果在錯誤的渠道，利用錯誤的銷售方式，銷售價格不當，產品同質化嚴重的產品，這樣的產品能夠暢銷？有可能嘛？　　
　　滯銷是結果，關鍵來自于滯銷的大腦，那么我們看看真正出錯的地方是在哪里？　　

　　產品創新力　　

　　這年頭，如果看到出一個新產品暢銷，許多企業蜂擁而至，模仿照抄，但是情況往往很糟糕，領頭羊已經具備的領先優勢不提，你要在一堆模仿跟進的產品中鶴立雞群，也是一件很難做到的事，王老吉的市場經理都表態了，除了王老吉，其他400多個涼茶飲品，幾乎很難賺到多少錢。你不是和領先者搶奪市場份額，而是要和大大小小幾百個，看上去差不多的產品在戰斗，能夠殺出重圍，恐怕沒那么容易？和奇正在努力，結果還要騎驢看唱本，走著瞧。　　

　　難道創新就那么難嗎？事實上，你說難也不難，正像杭州的貝嬰美當初可不是做嬰兒奶粉的，最早做的是服裝，后來想做一下產品的延伸，發現葡萄糖這種司空見慣的食品，很多母親拿來配奶粉給小孩喝的，于是貝嬰美就在葡萄糖里面加了一點DHA，對孩子神經發育有好處的成分，定位嬰兒牛奶伴侶，在幾乎沒有任何廣告和促銷的情況下，賣得非常之好，最后貝嬰美進而也做起了奶粉的生意。一個外行卻開發了一個新市場，那些本來生產葡萄糖和奶粉的企業為什么沒有看到呢？　　

　　其實，對很多快銷品企業來說，企業創新的源泉不是來自有多規模的廠房，多高的技術，關鍵你從市場，消費者那里發現到潛在的需求和趨勢沒有？他們往往是產品創新的發力點，筆者在研究休閑食品這個市場的時候，發現很多吃休閑食品的消費者并不是兒童，而是成年女性，甚至是為人母的媽媽，但是市場上卻很少有是針對她們需求開發的食品，這或許就是一個休閑食品的創新突破點？（參見筆者《女性零食市場，亟待深度開發》）。　　

　　品牌號召力　　

　　很多企業現在都在做品牌建設，但是為什么結果千差萬別，一個根本原因在于，不少企業認為請了形象代言人，投放了廣告，做了整合營銷傳播的工作，就等于做品牌了，事實上，品牌空心化，缺少清晰、明確、富有感染力的品牌和新價值和文化，做再多的廣告也是在燒錢，海市蜃樓，看上去很美卻沒有持久的生命力。　　

　　例如筆者現在穿了一雙奧康牌子的皮鞋，質量還不錯，前不久出去做調研的時候，跑了很多零售終端店，忽然想起了奧康的那句廣告語“夢想是走出來的”，感到深有體會。而同屬溫州的鞋業巨頭——紅蜻蜓，最近清了莫文蔚作代言，但是在傳播中傳播的品牌主張缺乏感染力，很難與消費者內心世界達成共鳴，你說下一次我買皮鞋的話，會買哪一個品牌？事實上，在產品同質化的今天，質量都很不錯，關鍵就在于你塑造的品牌是不是消費者接受、喜歡、認同、乃至崇拜，是不是消費內心深處最敏感、最渴望的東西，而不是產品性能本身。　　

　　而品牌建設最終的結果，就是形成品牌的號召力，不管該品牌推出什么產品，以往被該品牌的精神價值和文化價值所折服的消費者，揮毫不由的購買這些產品，有時候甚至是盲目的，品牌種程度極高。這讓我想起了一個笑話，一個商人去福建出差，到了給耐克OEM的工廠參觀，廠方就給他一雙和耐克品質相同的運動鞋，但是上面沒有奶可得LOGO，后來商人把這雙鞋送給過生日的兒子，兒子不要，說要耐克的，商人告訴兒子這就是耐克啊，我從廠家帶來的啊，兒子卻不理會，說鞋子上沒有那個勾，商人沒辦法，只好去耐克的專賣店給兒子買了一雙帶勾的運動鞋。看到這里，你認為商人的兒子難道是為了要那個勾子嗎？事實上，它不是要那個勾子，而是需要勾子背后所代表的“挑戰自我，一往無前，想做就做”的精神，這是其他運動鞋不能給他帶來的感受和體驗，而也是他內心渴望——青少年叛逆，擺脫束縛，渴望獨立的一種心理表現，他們會為這樣一種感覺多花比普通運動鞋三倍以上的價格，來選擇耐克。這就是品牌的號召力，因為它與目標消費者的內心世界形成了有機互動的神經網絡。

　　因此做品牌一定要有精神，這種精神必須和消費者產生共振、共享、共有。否則就會被消費者以往，認為不是自己真正想要的產品和感覺，最后和許多普通的商品一樣靜靜的躺在貨架上冬眠了……

　渠道滲透力　　

　　提到渠道，其實對很多企業來說，是非常薄弱的環節，尤其是在外資企業在產品創新和品牌塑造方面存在明顯優勢的情況下，如何做好渠道分銷，成為企業生死存亡的關鍵所在。因此企業要根據自身的實力，選擇不同的渠道模式，在特定的渠道構建競爭壁壘，娃哈哈的“聯合分銷體”是一個很好的分銷體系，但對很多中小企業來說，往往因為現代零售通路的進場費、條碼費、促銷費、帳期等被擋在了門外，怎么辦難道非進賣場超市不可？　　

　　讓我們看看中國乳業第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶進入上海市場，但是當地的賣場、超市、便利店根本不進貨，怎么辦，蒙牛通過當時的電子商務送純凈水的網站，將蒙牛的廣告單和試用裝通過該網絡送達千家萬戶，然后在許多小區門口開展社區營銷，讓社區居民免費品嘗來自內蒙古的牛奶，經過差不多一年的時間，上海約有100萬的消費者引用過蒙牛的牛奶。不少消費者去超市想買蒙牛，卻買不到，進而對潮濕產生了抱怨，超市采購看沒有辦法，于是蒙牛幾乎在沒有花費多少渠道費用的情況下，順利地進入了到了上海大大小小上千個超市售點，這種反客為主的做法，起到了良好的效果，一邊做推廣，拉動最終消費者的需求，最終影響渠道，帶來產品的旺銷。　　

　　而有的一些企業卻選錯了戰場，比如一家名為楊百利的楊梅汁，在像黔湘閣等餐飲渠道進行銷售，但消費者在品牌知名度幾乎為零的情況下，會點這樣的飲料嗎？產品特征和賣點缺少與渠道匹配的情況下，點菜員會主動推這樣的飲料嗎？給他們的開瓶費又是多少呢？它不像王老吉，有去火這個核心訴求，對火鍋、川菜、湘菜為主的餐飲渠道有著緊密地聯系。更為滑稽的是，終端的促銷品是用一般啤酒杯為造型的普通玻璃杯，根本沒有體現楊梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是楊百利三個紅字，連產品品類屬性——楊梅汁三個字都沒有，在本身沒有品牌知名度下，消費者對該品類還很陌生的情況下，搞成四不像，銷量會做起來嗎？投資很大，收獲很小。