伴隨著2007年高速增長的勢頭，“提價”和“結構性調整”促使白酒業的這種增長勢頭在2008年上半年得以保持。而2008年下半年隨著金融危機下對實體經濟的影響，白酒行業也遇到了極大的挑戰。新經濟環境對白酒業的影響我們早在2008年7月就開始高度關注。結合當時行業發展現狀和未來趨勢，遠景的判斷是：2009年對于中國白酒行業發展將是具有分水嶺意義的一年。今年前兩個月的情況不僅讓業內對整個2009年的發展更加忐忑不安，同時也更加證明了遠景的判斷。
　　何謂分水嶺？我們認為，經歷了從改革開放后到1996年白酒的膨脹增長時代、1996至2003的衰退調整時代，白酒業從2003年開始進入了“高增長時代”，2009年或許是這個階段的終結、下一個時代的開始！

　　環境變化導致的兩種分化

　　過去幾年的高速發展，即被《糖煙酒周刊》冠為“高增長時代”， 其最大動因是整體經濟大環境的持續好轉。良好的宏觀經濟形勢，不僅僅是白酒行業，各種行業都呈現出欣欣向榮的發展景象。在白酒業，從2003年開始，70%的規模以上白酒企業開始復蘇并高速發展。這種高速發展除了整體經濟大環境的因素以外，還有企業內部體制的激活。有的企業雖然沒有改制，但企業領導層進行了調整，比如洋河、宋河、衡水老白干等。調整后的企業在新的環境下學習能力、創新能力大大增強，比如積極借助外腦機構進行產品結構調整、品牌的升級，注重終端運作和管理等。但是遠景認為這種因素促成的增長還是粗放式的，更多的還是依靠于外部持續利好的宏觀經濟形勢，企業的系統運營、精細化管理、系統營銷的推進等對企業的發展起著決定性作用的內部素貢獻相對不足。

　　在全球性金融危機的海嘯下，過去高增長所賴以的宏觀環境將不復存在，這會促成白酒企業出現分化。一部分企業將會繼續“逆市飛揚”，以洋河、衡水老白干、西風、四特等為代表，這類企業在不利的經濟條件下以積極的心態面對挑戰，深知“危機=危險+機遇”，面對經濟危機反而加大了在媒體的廣告投入，同時更加注重內部的精細化管理。早在2007年，高速發展過程中的洋河就及時提出了要學會“增長中的停止”，即在“停止”的過程中下大力氣改善內部管理流程、強化組織隊伍的建設，同時企業領導層變得更加低調務實。

　　另外一部分企業將因為外部經濟環境的惡化，同時由于內部體制的僵化、運營成本高等原因發展的速度變得緩慢下來。在前幾年為什么不少企業能夠毫不費力地提升產品結構，提高產品價格？更多的還是依賴于整體的宏觀環境所帶來的消費能力的提升和消費結構的提升。一旦環境惡化，這種局面將不復存在。面對惡化的經濟形勢和行業環境，企業不能有效的進行調整應對，只是在觀望等待環境的好轉或者一味的抱怨，這樣的企業將可能出現發展停滯，甚至是被打回原形。
　實現“效益結構性增長”

　　遠景認為危急中蘊含的機遇比平常更具價值。當前的市場環境是檢驗中國白酒企業綜合競爭能力的一次絕好機會，同時也將是一次行業的洗牌，而“系統運營”和“效率制勝”將是白酒企業能否在洗牌中取得優勢地位的關鍵因素。

　?。ㄒ唬┫到y運營和精細化管理

　　隨著市場競爭不斷升級，系統性的營銷推廣和精細化的營銷管理必然成為中國白酒企業發展壯大的關鍵要素，面對不景氣的宏觀經濟環境和行業環境的壓力，這種作用將更凸顯其意義?；站瓢鍓K的崛起和蘇酒板塊的近年高速成長，向我們詮釋了系統運營對于企業的意義。河南、山東的白酒企業前兩年曾經到安徽酒廠考察，他們驚訝于徽酒不僅產品均價高（平均單價都在20元以上）、核心產品突出、全國化程度高，而且內部供應鏈管理做得非常好。要知道，在上個世紀90年代，安徽酒企業除古井貢酒外其他都是不出名的企業。但現在，口子窖在北方、皖酒王在南方、迎駕在華東已經讓徽酒成了全國白酒市場的主流力量之一。

　　在營銷上到底如何進行系統運營和精細化管理呢？遠景認為，首先要對產品系統規劃運作。要明確產品分工，哪些是戰略產品，哪些是機會產品。面對當前的形勢，40-100元的中檔鐵腰價格帶和100-500元的中高檔明星價格帶值得重點關注。其次，對產品線進行合理的整合與聚焦，界定每個產品在企業的戰略地位和使命，形成金字塔產品體系和產品運作策略；第三，合理設定渠道利潤分配，保證零售價格和通路各層級利潤分配的合理性。其次要分級推進區域市場的運作。成熟型的市場需要采取維持性的策略，以穩定市場地位和提升整體銷量為目標，通過企業市場管理體系的強化實現持續發展，努力做到市場和渠道的雙向下沉，前者注重在縣鎮市場加大力度拓展，后者注重掌控優質終端和分銷商資源，保證市場深耕細作。對于提升型的市場需要采取發展性策略，保持資金和人力資源的投入力度，促使銷售迅速提升，從而建立市場領先的優勢地位；對于大本營外的區域市場，可以采取機會性運作策略，不做大力度的市場投入，利用靈活的市場政策激活經銷商的運作潛能，進行市場的培育和布局。當然，無論是系統還是精細化，營銷組織系統的構建是根本。組織隊伍素質和系統性是決定一個企業持續發展的根本，尤其是對于大型企業更加關鍵。10億元、15億元的企業在向20億元、30億元目標邁進時，他們發展面對的是全國性市場，全國性經銷商，這個因素所起的作用將更凸顯。

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　　遠景還認為，在目前行業發展環境不景氣的情況下，資源的使用效率和市場的反應速度對于白酒企業的重要性更加凸顯。有四種資源投入需要我們強化管理。第一，提高區域市場投入的使用效率，通過預算管理體系，對各類市場的投入比例進行合理的界定，定期對區域市場的投入效率進行評估和優化，建立區域銷售管理人員的銷售額和費用投入的雙向考核機制，保證整體市場資源的投入效率；第二，渠道資源投入的有效提升，一方面通過產品整合推廣提高渠道的綜合使用效率，同時加強餐飲終端、流通重點客戶和公關團購的精細化管理力度，全面提高渠道的資源貢獻率；第三，提高人力資源的效率，通過不同類型市場的人力資源的合理配置，結合科學的管理流程和規范的KPI考核機制，全面提高銷售人員的積極性和整體績效；第四，傳播資源效率的提升，我們需要深度研究目標消費者的生活形態和媒介接觸的關鍵點，結合競品的傳播動作，合理規劃傳播體系，保證品牌傳播的針對性和高效率。例如中高檔白酒在品牌傳播中可以采取高端商務會所的植入式廣告，會取得較為良好的效果。

　　有時候提高市場反應速度也是提高資源使用效率的一種形式。中國白酒市場具有極強的區域差異性和波動性，因此，白酒企業必須建立高效的市場反應機制。具體而言，需要在三大方面開展工作。第一，建立局部分權的管理機制，企業營銷總部擔任戰略制定、策略制定與引導、執行過程監控、效率管理整體監控與引導等職能。企業辦事處成為一線作戰部門，承擔效率管理的直接管理、評估與監控的職能，對于本區域的資源投入效率管理、銷售人員過程管理和信息反饋等項工作全面推進，保證一線銷售組織具有敏銳的市場反應能力、決策能力和執行速度；第二，建立快速準確的信息反饋體系，加快決策速度和應對策略制定；第三，重視生產、物流和財務等后勤綜合服務能力，提高對終端、消費者的服務能力及服務效率。

　　在外部環境不佳的時候，系統性運營和管理的精細化將發揮重要作用，這是企業的內功。練好內功，可以讓企業順利實現“效益結構性增長”，在很大程度上抵消外部環境的不佳所帶來的增長放緩。

　　遠景認為，過去5年發展好的，未來5年不一定能持續好下去；而過去5年發展雖然不快，但未來5年可能開始高速發展。一切皆有可能！對于以積極心態應對的企業來說，未來就掌握在企業自己手里，而不是宏觀環境的好壞！