“適者生存”這條自然規律，對生物有用，同樣對企業有用。危機來了，不學會適應危機，就會在危機下消亡，這就是生物界中“優勝劣汰”；學會適應危機，從“危”之中尋找到“機”，是企業生存之道，更是企業策略調整之所在。
　　危機來臨意味著變化

　　在哲學里，事物存在永遠是發展變化的，靜止只是相對而言。一個企業既定的策略，肯定會因市場動態、環境、社會等方面，比如地震、金融危機、技術更新換代、潮流方面的變化，而變得不再適用了。特別是金融危機全球席卷，意味著變化的必然。

　　這并不是意味著為了變化而變化，雖然危機來勢兇猛，讓美國金融界面臨崩潰，但是一個企業要想存在，必然鎮定自若，思考危機襲擊企業策略應該向哪個方向調整，這才是真正的變化。否則，企業一旦慌張起來，頭腦發熱忘記了企業本來的初衷，開始與原來制定的策略背道而馳，相信企業是不想看到如此變化的。

　　應該向哪個方向調整

　　“條條大道通羅馬。”可能只是我們美妙的愿望而已，對于企業調整策略來說，并沒有多大的用處。企業要思考的是必須面對現實，在危機如此之重的實際情況下，企業策略應該向哪個方向調整才能獲得生存。

　　思考這個問題之前，大多數企業可能還未能做出反應，有點頭腦遲鈍，抑或是束手無策，因為這確實是企業存在的難題與真實，擔心會有“一足失成千古恨”的悲劇。企業策略調整錯一步，會影響到企業生存的危險，這一著棋實在讓企業頭疼。在這樣進退兩難的境地，企業是做出調整？還是固步自封？

　　其實，方向已經明確了，只不過是缺少一種勇氣，就是那種可以果斷出擊的勇氣，我們很期待企業如此調整。

　　“多得很”與“糟得很”

　　其實，之所以有難以抉擇的局面，是因為企業策略一直以“多得很”來運作的。絕大多數企業喜歡多的產品線，喜歡多的顧客，更喜歡多的回報，還洋洋得意地說，看我什么都“多得很”。

　　但是，我們看到的，就是危機來臨了，這些“多得很”的企業，增長率開始下滑了，利潤率開始下降了，并且這才是剛開始，“糟得很”的日子也更是剛開始呢！記得拿破侖兵敗之后，他的副手說過了一句話：“主帥，我們的戰線拉得太長了，要不，我們也不會輸的。”確實喊出了拿破侖的心聲，也揭露了企業不敢做出調整的真正原因。

　　我們可以到市場上數下出現的品牌，看看其代表多少種產品。拿大家都知道的海爾來說，有手機、電腦、洗衣機、冰箱等，你說海爾服務中，那海爾電腦賣得比聯想強嗎？這是不是“多得很”，也是“糟得很”呢？

　　延伸有時候可能有效，是因為可以帶來短期效益，在中國人那種“眼見為實”的傳統觀念與思想里，占據了多么重要的位置。要不，改革開放已經30年多了，我們中國市場經濟那么好，為什么沒有培養出強大的品牌呢！這一點，把中國人“急功近利”行為完美地暴露無遺。延伸就是蒙蔽了企業長期生存發展的策略，有效地抹殺了企業的前景，就是這么簡單，不要想得那么復雜，否則要回到“多得很”，也“糟得很”的日子里去。

　　危機來臨，不僅讓企業從一度“多得很”的夢想中醒來，意識到中國改革開放的溫床慢慢地熱了，不再那么溫和了，而且讓企業開始考慮或調整自己的策略方向了，雖然這樣做對企業來說比較艱難，甚至不是那么適應，但是為了生存，必須學會適應危機。

是否要堅持原來的陣地

　　說“多得很”不是要企業完全放棄企業原來優勢的地方，其實，企業原來的優勢，可能就是企業未來的前景，這里要從消費者人性的本能說起。

　　企業推出一個品牌，目的就是要讓這個品牌快速成長起來，成為強大的品牌帶動整個企業的運作。但是，很多企業忽略了消費者人性的本能，讓品牌默默無聞地呆在貨架上，成為貨架上無人問津的貨架的占位者，有可能淪陷為貨品化的危機。這與企業推出品牌促成品牌化相反。品牌化必然要基于消費者人性的本能，比如消費者走到貨架前，本能地拿起你的品牌的產品，那么品牌就成功了。

　　消費者這一舉動的背后，是人性的本能在驅動，驅動來源于品牌是否與這一目標消費群體相吻合，產品就能得到消費者的青睞。企業策略要使品牌與目標消費群體人性的本能相關聯，最好辦法就是鏈接，像網絡鏈接一樣簡單容易，并且快捷達到共鳴。

　　這是判斷企業是否要堅守原來的陣地，還是重新開拓新的根據地的標準。若果現在品牌不能直接與目標消費人群人性的本能相鏈接，那么企業策略必須放棄原來的陣地，尋找新的出路；若果現在品牌能夠與目標消費人群人性的本能相鏈接，那么，企業策略要做的，就是加強，加強，再加強！

　　能否保持集中決定你的未來

　　當企業策略使品牌與目標消費群體人性的本能鏈接起來時，品牌就可以抗擊危機了，但是切記，持續保持這種鏈接的溝通，需要企業保持集中優勢。

　　集中有時候是殘酷的，因為企業必須舍棄，放棄或犧牲掉企業一直在經營的產品或資源。兵法里講兵力集中原則，強調以勝于敵人數倍甚至10倍以上的兵力來殲滅敵人。企業策略回歸到集中，也需要做出舍棄、放棄或犧牲，把資源集中到優勢上來，在危機中抗擊競爭對手，尋找自己生存的空間。

　　一下子做到集中可能對企業來說，是多么不容易的事情。企業學會適應危機也一樣。但是，對于志在未來的企業，必然明了在這場危機之中，機會更加瞬息萬變，危機更加重重，需要企業隨機應變的同時，更加學會適應。　　

　　梁小平，青蘋果戰略首創者，資深品牌戰略家，擅長戰略性構建強勢品牌，慣于從“紅”品牌中，開辟出“青”品牌，實現品牌成長常青的特色。打造品牌榮譽：2007年中國最佳品牌建設案例獎、2008年中國杰出營銷獎、2007-2008年度中國企業營銷創新獎等權威獎項。電話：13533965529　郵箱：goleman@126.com　QQ：361797583　歡迎探討！