營銷的終極目標是效益。因此，效益最大化必須是營銷考慮的首要問題。如何效益最大化？必須以效益為一切考核的標準。不要看這個市場銷售了多少，投入了多少，而是要看這個市場實現了多少效益。要實現效益最大化，首先，我們要清楚以下四項基本的法則：
　　一、80/20法則

　　我們80%的效益來自20%的工作。我們首先必須把那20%的工作找出來，再來把這部分的工作加強。

　　二、聚焦法則

　　太陽為什么能將一張紙點燃？因為它通過透鏡集中了力量。如果它不集中力量，無論多長時間也點不燃一張紙。它先穿透一點，再“星星之火，可以燎原”。

　　三、高屋建瓴

　　人站在高處就可以看遠，站在高處扔東西，其沖擊力會更大。水從高處流下，可以產生巨大的能量。

　　四、擒賊先擒王

　　在戰爭的過程中，面對敵人的千軍萬馬，如果先擊潰其先鋒、精銳或領導者，其余的即可不戰自潰。

　　清楚了上述四項基本的法則，對我們在日常的營銷實務就可以得到六點啟示：

　　一、時間聚焦

　　一年365天，但我們的銷售不可能每天都是平均的，我們可以將銷售業績最多的那一段時間找出來，并進行分析。然后，我們可以將更多的人力、物力和財力往這一段時間傾斜，并做更多的市場策劃。

　　比如，椰島鹿龜酒一年銷售額的60%以上來自春節一個月的時間，又最集中于其中的7天時間。

　　二、空間聚焦

　　營銷如同戰爭，也有自己的戰場。但面對這個戰場，我們必須知道哪里是爭奪最激烈的地方，哪里是致命點。戰線不要太長，不要在意一城一地的得失，找準致命點，畢其功于一役，可取得事半功倍的效果。

　　椰島鹿龜酒全國銷售額的60%以上來自華東一帶，又最集中于上海；枝江大曲全國銷售額的60%以上來自湖北，又最集中于武漢和孝感。

　　三、有效消費力

　　有效消費力又主要包括有效市場和有效人群兩個方面。

　　我們在全國有100多個單元市場，但哪些市場是有效的？哪些市場是無效的？我們必須十分清楚，并進行分析。武漢2001年的銷售額在2200萬元以上，要高于安徽全省的30%；臺州2001年的銷售額超過了1300萬元，要高于云南全省的40%。河南省是全國第一人口大省，有9000多萬人口，但其有效消費力不抵浙江省4000多萬人口的1/3，更不抵上海市1000多萬人口的1/5。

　　椰島鹿龜酒的市場并不廣，只有大約五六個省，但其銷售額為何能追趕我們？枝江大曲的市場只有兩三個省，但其銷售額為何能超過我們？因為他們都抓住了有效消費力最強的市場，集中了絕大部分的人力、物力和財力，并做了更多的市場策劃和資源投入。
　四、攻取消費領導者

　　每個市場，無論是商場超市，還是餐飲酒樓，都會有幾家典型代表在領導著消費潮流。當我們準備進入龐大的市場而手足無措時，或是面對一些頭疼的問題而焦頭爛額時，我們必須首先將消費領導者找出來，竭盡全力先攻取這些消費領導者，“擒賊先擒王”。一旦成功，其余的就可迎刃而解，如水從高處流下，高屋建瓴。

　　因此，我們必須把主要精力放在A類終端，把A類終端的問題解決了，B、C類終端的問題就顯的簡單了。因為B、C類終端的消費習慣在很大程度上受著A類終端的影響，A類終端有著強大的輻射力和滲透力。

　　五、借禮品消費搶占市場份額

　　不可小覷禮品消費，它是搶占市場份額的利器。舉個實例：

　　某老喜歡喝酒，他有兩個兒女，還有幾個侄兒侄女。逢年過節，他的這些兒女們都會送他一些酒作為禮品，一到過節，某老的家里就會堆滿了酒，待他慢慢喝了差不多的時候，又到過節了，子女們又會給他送來酒，如此一來，某老根本就不需要自己買酒。而且，隨著時間的推移，張老逐漸習慣并喜歡上了子女們送的酒的口味了，既使到別處去喝酒，也點名要一樣的酒。某老的市場份額已被成功搶占。

　　在實際中，這樣的例子及相近的例子很多，因為每個人只有一張嘴，每天只可能吃三餐，酒的消費量是一定的。喝了這個酒，就不可能再有第二個肚子去喝別的酒了。

　　椰島鹿龜酒一直聚焦于禮品市場，現在我們回過頭來看一看，它的這個策略已經從“量變達到質變”了：它所搶占的市場份額正在擴大！假使你是勁酒的忠誠消費者，但當親戚朋友送給你椰島鹿龜酒時，你會不喝嗎？更何況普通消費者。

　　我們不可簡單地看待禮品市場，禮品最終是會被消費者使用而轉化為消費。

　　六、暢銷時的自我淘汰

　　我們常常感慨電腦硬件、軟件的升級換代太快，讓人總是在趕著走。這實際是一種產品的自我淘汰，是一種策略。

　　Windows98、Windows2000并沒有過時，但為什么微軟卻趕著又要開發一個Windows XP、Vista呢？而Intel更是鉚足了勁開發新的奔騰、酷睿系列呢？一些應用軟件的升級版本還沒有用熟悉，新版本就又出來了。

　　我們必須注意到一個現象：凡升級的版本上市之后，消費者都會有一種求新的欲望，就算是以前的版本還是新的，甚至根本就還沒有用熟，也都會盲目的、隨波逐流的、爭先恐后的、心甘情愿的掏錢去買升級的版本，然后再開始取笑那些還沒有升級的人。

　　IT行業就是靠著這種“自己淘汰自己”的產品開發策略和“一日千里”的產品開發速度保持了其旺盛的生命力，并實現了神話般的發展速度。這種在IT行業的規律雖說不可能照搬到食品行業，但我們仍可以從中獲得啟示：我們必須不斷開發新的產品，不管以前的產品是否已經過時，就算是正在暢銷，我們也必須自我淘汰。

　　原文同時發表于《廣告主市場觀察》2009年第1期　　

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