2008年9月份我接手溫州一家小企業的營銷部，正值金融危機沖擊逐步深入的時刻。這是一家年銷售額不到一億的民營企業，產銷摩托車零部件，銷售模式以國內渠道為主，大大小小經銷商近400家，當時面臨的問題已很不樂觀：

　　一、原料上漲期間的庫存料及產品積在倉庫急待消化，可按現漲價后的價格出售，經銷商根本不賣賬，強勢的他們只認一個理：現原料價格跌這么多，其它廠家均降價；

　　二、銷量仍在萎縮，部分生產線停產，流水線工人已開始人心浮動，此時產品價格下調出貨及再進料以使機器運轉，不僅虧損嚴重且仍處波動的原料價格根本不能保證采購可降低多少成本，機器又能運轉幾天；

　　三、生產型企業生產線一天不開工，計時工人就得照發工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇，而熟練工人的流失短時間根本補充不到，一旦降價后出現經銷商訂貨突增，產量供不上，銷量仍上不去，虧損更大；

　　四、在“現金為王、空倉為上”大勢驅使下的同行廠家不斷送出重炮“買10送2、降價20%”等，甚至有部分為拋售前期漲價時庫存的產品送出“1送1”的導彈。一時間市場像開了鍋的粥，一團糟。各廠家為了現金流，為了空倉，八仙過海--各顯神通，使盡招數討好經銷商，讓他們進貨，可平日就很牛皮的經銷商此時更是一幅“河蚌相爭、漁翁得利”的爺樣，持幣待望；

　　五、外部經銷商強烈要求公司產品降價的呼聲越來越大，越來越囂張，且平時就象爺一樣的他們（用他們自己的話說“是公司的上帝”）把平時叫得最多的話喊得更響亮：“給不給，不給就不下單；給不給辦，不給辦就考慮不做了”，不斷撞擊銷售人員的耳膜和心房。銷售部士氣低落，銷售人員每天象在受煎熬地接聽著經銷商的電話，如履薄冰的處理著售后事宜，毫無斗志和信心；

　　可以說2008年是個冰火兩重天的年頭，上半年受原料狂飆心跳的煎熬，下半年又面臨原料價格一瀉千里的重壓。突、突、突，費了許多心血，死了許多細胞才說服經銷商漲上去的價格，即刻又要為價格下調傷肝傷肺。以民營經濟活躍著稱的溫州中小企業受到的沖擊也相當大，“天上人間”的刺激，截止9月份已讓許多工廠步履蹣跚，提前放假或關門歇業。我公司自產品漲價后銷量逐月下滑，，且作為生產型企業最大的痛苦還在于：生產線一天不開工，計時工人就得照發工資，計件工人如果沒事做就會另行選擇或離開，而熟練工人的流失短時間根本補充不到，這常是企業走向死亡的導火線。年輕的總經理面對一波未平一波又起的混沌局面，看著每天寥寥無幾的訂單和冷清清的車間，已是焦頭爛額，感覺象是在霧里看花，疲憊不堪。辦公室里，燎燎的煙霧中總經理對我沉重的說出了幾個理想的期待：盡快讓機器運轉起來，銷量能回到之前就可以了，經銷商管理上有所改善。

　　兵貴神速，職業習慣和對渠道運營的敏感及熟稔讓我即刻著手安排銷售人員進行信息收集和討論分析：

　　一、 企業

　　行業渠道銷售模式粗放，落后，企業主品牌意識淡薄（這一狀況像十幾年前溫州的制鞋業一樣，無品牌，劣質產品滿天飛）。為了爭奪渠道，各廠家采取一切盡可能優惠的政策喂養經銷商：賒銷，鋪貨，給運費，月結，季結，免費無條件退貨，促銷。。。。。不計成本不計風險的怪招層出不窮，使得經銷商尤其是部分中大型經銷商處于廠家眾星捧月之中，“上帝”感覺尤其堂皇，而廠家就象一個溺愛子女卻教育無方的慈母，眼睜睜地看著羽翼豐滿的孩子做著無理，狂妄的行為，一臉無奈；

　　二、 商家

　　行業的混亂讓經銷商本已養尊處優，無序的管理讓不少中大經銷商市場開拓、維護有管理不作為，靠著之前累積的資源和優勢專門找廠家假合作---押或賒一批貨后杳無信信。而廠家離經銷商山長水遠，押或賒的貨又壓根兒無一正規憑據，故對此常只好干瞪眼。經銷商卻用這個，哪個廠家押或賒的貨進行低價拋售賺取一次性的利潤，廠商誠信度極低；

　　三、 營銷態勢

　　1、上半年廠家產品上調價格讓經銷商進貨量明顯減少，尤其是一級經銷商，因其經營品種多，單次進貨數額大，對廠家幾經波折漲價的產品囤貨意愿趨淡，庫存量已顯不足；

　　2、一批到二批再到修理店/用家是目前通用的渠道流通模式，大部分中、大經銷商均以下游分銷為主，不做終端，而下游分銷商做庫存的情況并不多（一級經銷商幾乎每天有送貨）；

　　3、行業產品技術含量低，進入門檻低，新品牌不斷介入攪局，給經銷商創造了優越的溫床；

　　4、大部分經銷商自身庫存及客戶管理水平低下，落后，過期、滯銷、損壞等非正常退貨產品嚴重，且經銷商對退貨采取先自行扣除退貨款再發貨到廠家的“巔倒乾坤”作法，肆無忌憚，我公司這一情況更是突出；

　　5、行業的混亂，廠家大多是作坊起家的中小企業，企業管理落后，合作仍以所謂的“君子交易”流行，業務人員綜合水平低，流動頻繁，各種承諾滿天飛，能兌現者寥寥，許多經銷商因此對新品表現淡漠；

　　6、廠家對經銷商“如孫子一樣疼愛，又像賊一樣防”的狀況明顯，處在風口浪塵的經銷商并不安寧，他們均不敢輕易相信廠家的承諾，已有一定合作年限的合作品牌更不敢輕言放棄；

　　7、被廠家慣養的經銷商開拓力，激情已是江河日下，他們更是缺乏重新開拓，整合的勇氣，創造力和魄力，做新品牌還需要有一個重新開拓的成本，短時間內也不能見效，經銷商表面“強盜”態的背后其實隱著不易被覺察的心虛和脆弱；

　　8、“做生不如做熟”、“非萬不得已不會撤換品牌”的經營思路指導著大多數經銷商，因此短期內做出“不降價打死不進貨”決定的可能性很小，所有的叫喧也只是虛張聲勢罷了，同時一個非常清晰的事實是：行業已處成熟后期，局部萎縮狀態明顯，此時再重新操作一個新品牌，沒有獨特的性價比產品，不具有有賣點的營銷政策，缺少成熟市場操盤的功力，沒幾個經銷商有信心接盤，更不可能放棄看到見的輕松利潤不賺另起爐灶；