前 言
　　保健酒已從“小眾酒、偷偷喝”的酒業小弟向“大眾酒、健康型飲料”轉化。行業華麗轉身的起點是2000年后，發展至今，行業規模和增長量被研究者津津樂道，其前景讓行業內外側目不已。但我們不難發現：曾被行業公認為標桿企業群的現狀差異極大；而新興勢力卻表現出令人咋舌的后發優勢。曾圖謀全國的保健酒品牌如勁酒、致中和、寧夏紅等，他們都同樣面臨市場機遇。為什么勁酒的先發優勢持續強勁，而致中和深厚的品牌積淀難以釋放? 曾同樣占位央視的四大家族（“勁、椰、致、寧”）結果迥異？椰島能高速增長而致中和卻趨于平淡？為什么椰島、寧夏紅同樣發力華東南市場卻斬獲不同？寧夏紅枸杞果酒“健康多一點”的泛保健宣傳卻沒有勁酒的“健康飲酒”讓消費者覺得更健康？為什么“養生”（致中和為代表）在市場表現上不如“性暗示”（勁酒為代表）搶眼？為什么鴻茅藥酒和龜齡集等老牌集體性復出？為什么古嶺神能獨步兩廣，無比古方在湖南能風生水起？黃金酒憑什么直接突破椰島鹿龜酒的價格，引發保健酒禮品模式的新一輪競爭？　

　　這些景象的背后，是保健酒行業邏輯的必然么？在新的競爭時代里保健酒企業的戰略選擇是什么呢？

　　行業格局演變及趨向

　　2008年，隨著保健酒行業的高速增長，市場格局也相對清晰，主要形成三個梯隊：

　　一、金字塔尖：現階段為勁酒與椰島。勁酒是餐飲模式的創領者，已經實現了全國化的覆蓋和相對均衡發展。椰島鹿龜酒在禮品市場一枝獨秀；海王酒也表現出強勁的成長勢頭。屬于第一集團軍。（在2008下半年，黃金酒上市至今銷量數據十分可觀，銷量預計接近20億元；雖然在渠道面的庫存占比較大，仍然是行業發展最快的品牌，后期是否會形成良性動銷仍未有定論）。

　　二、區域王者：評定標準為覆蓋數個省級市場，但基地市場一般不超過3個省份，致中和、張裕三鞭、寧夏紅、古嶺神均可入圍此梯隊。此類品牌均以核心市場支撐和多區域匯量。

　　三、地方諸侯：表現突出者有無比古方、十足全蝎、松茸酒/錦鹿酒等等。其中某些品牌在多個保健酒消費基礎好的市場擁有一定的份額，但很小，因而屬地方諸侯。

　　這種格局除第一集團軍相對穩定和保持高速增長外，其他企業根基依然不穩。

　　2008年保健酒行業整體發展良好，但業內仍有許多不為外人所知的內幕，主要是多種因素的匯集形成了行業獨有的、帶有迷幻色彩的新跡象：

　　1.勁酒：表象看來仍沐浴在行業老大和超速的增長快感中，但不得不面對全國化拓展放緩、品牌獨大的市場被競爭對手快速切割的現實。從固有的基地市場來看，江西/湖南份額已經被椰島兩大核心產品（鹿龜/海王）蠶食甚至超越；浙江/福建面臨椰島的強勢沖擊,告急之聲日近；廣西受阻于古嶺神和椰島；廣東面臨古嶺神和椰島的挑戰。后院起火讓勁酒壟斷地位發生晃動。因而勁酒的未來營銷方向上必將圍繞以下幾點：

　　一、加快全國均衡發展步伐，加大占位市場的培育力度，強化拉力導向，以基地市場供給保健酒邊緣消費區（東北、華西北等地）；二、注資華東南地區維護現有優勢市場，鞏固相對競爭優勢；三、積極進攻區域性品牌的根據地，通過壓倒性資源優勢占據一席之地（如廣西等）；四、推廣追風八珍和參茸勁酒，解決產品單一和形象拉升兩大問題；尤其是中高檔的參茸勁酒，發力商務飲用保健酒；五、挖潛禮品市場，引導消費者自用，提升整體銷量和行業影響力。

　　2.椰島：在面臨禮品保健酒發展困境時，進入餐飲行業的戰略意圖凸顯，近兩年戰果卓著，成為與勁酒比肩的行業“兩樂”，打破了其一家獨大的壟斷格局。椰島在某種程度上來說協同勁酒擴大了餐飲酒的消費量，兩者在行業史上掀起了 “餐飲保健酒競合”的營銷范本。目前，在江西、湖南、福建餐飲酒破局成功；江蘇、浙江、安徽、上海等市場鹿龜酒已占領禮品保健酒市場的核心地位。07年積極進入山東、河南市場；其全國化戰略可窺一斑。未來全國范圍內的第一輪強者對決，將是勁酒與椰島兩大品牌的角力。

　　3.致中和：與05年的大手筆相比，這兩年用“平淡“二字概括最為恰當。一方面，全國化擴張效果不明顯，核心區域退守江浙滬；另一方面，浙江市場又受到勁酒的強勢壓制，淡化加劇，根據地市場不穩。但是，致中和多年來傾力打造“百年草本調養專家”的形象，與保健酒行業提倡“泛保健”的大趨勢很吻合，同時具有深厚的品牌文化底蘊，品牌名稱與中國人性格貼合度極高，不像“椰島、寧夏紅”帶有濃郁的地方標簽，從情感角度來說更容易讓廣大消費者接受，擁有快速增長的潛力。

　　4.寧夏紅：曾被譽為行業第三品牌，搭建了輻射全國的銷售網絡，近兩年卻悄然坍塌。寧夏紅以果酒定位，劍走偏鋒極具膽識。但目前果酒市場以葡萄酒為主，枸杞酒作為小的細分酒種，市場培育和競爭難度較大。被行業/渠道/消費者認定為保健酒后，不得不在08年回歸保健酒行業，數年的堅持和培育僅剩下品牌高知名度的空殼。從市場來說，寧夏紅還保存了泛全國化的銷售網絡，但根基市場僅有福建、浙江、山東；東北市場因總量較小，其增長對行業格局而言無足輕重。企業缺少足夠的資本支撐全國化落地推廣；以往的營銷短視對渠道成員傷害過大，要經過一輪漫長的恢復期。　

　　5.其他：隨著古嶺神高調崛起、無比古方湖南立足、十足全蝎輻射福建，養君酒蓄勢待發，區域保健酒企的名聲鵲起讓人側目，同時茅臺/五糧液/巨人集團對整個行業的注資，又讓格局變得撲朔迷離，難以捉摸。老品牌中張裕三鞭酒依靠母品牌拉動，在山東/廣東表現相對出色，但因企業重視程度不夠導致發展滯后。龜齡集、鴻茅藥酒以及更多的品牌相繼登場，其目的是寄望在這個具有高度需求的行業里獲得長足發展，行業一時間更顯熱鬧，不過短期內這些品牌仍不具備改變宏觀格局的可能性。

　　小　結

　　保健酒發展至今，餐飲業格局基本清晰，現有品牌地位較為明朗。隨著黃金酒的大力攪動，禮品市場興盛也不會太遠。那么，保健酒行業將如何向更高層次發展呢？第二第三梯隊向上的突破口在哪里？這兩年會不會產生新的優勢企業？在這個高增長的行業里，讓我們拭目以待。　保健酒品類/行業特性及趨向研究

　　行業的發展無外乎受兩個因素的推動，一個是外部環境的變異，例如渠道的變革、消費形態的變化等，另一個因素是企業內部環境的優化和變革。保健酒獨有的行業特性和品類屬性，決定著該行業的發展軌跡不同尋常。

　　一、品類/行業特性概述

　　1.保健酒與白酒、果酒、啤酒等具有很大的差異性，是一種具有保健功能的酒，自成一派。包括配制酒和發酵酒兩種。前者是基酒與動植物通過配制生產的酒，加入了藥用成分（中藥復方）；后者是特殊原料通過發酵生產的酒，成分單一。

　　2.主流保健酒開始與其他酒種爭奪消費者，品類間的競爭更強烈：在全國范圍內搶奪光瓶白酒消費者；在福建地區搶占啤酒的市場，在浙江地區切割黃酒的消費量；概括而言，保健酒還是一種“縫隙式”的酒類。但隨著行業的壯大，邊緣性小酒種逐漸表現出更加強悍的競爭能力。　

　　3.行業限制性要素分析：

　　1)行業發展不成熟，消費者很理性。保健酒傳統認知中被認定為“藥酒、補酒”，因此消費者選用上會格外慎重，害怕飲后致身體不適；一旦認為選擇正確，大部分都會忠誠的持續消費；同時消費者更青睞于大品牌、知名品牌、老品牌。這種基于消費安全心理和功能需求的消費文化，讓行業呈現出“品牌封鎖”的特征。

　　2)很多廠家以“白酒”的替代品來營銷保健酒，白酒游離人群接受度不高，因而消費人群偏窄；而單次飲用量不宜過高的特點又讓消費總量在局部市場無法井噴。

　　3)餐飲自小方勁成功后，即飲市場高價位至今未能被有效突破；大部分廠家均參照小方勁價位，以稍高或稍低的方式進行產品開發，導致行業另一大特點“價格帶狹細”，因而行業總盤小；禮品市場雖然有五糧液/茅臺等高價位產品，但總體來說暢銷品牌屈指可數，總量也很小。

　　4)目前“性暗示” +“養生” +“健康”（泛保健訴求）功能占絕對主流，其他功能還缺少主流廠家培育，培育周期也較長，短期內難以形成新的強勢品類。

　　二、保健酒發展趨勢

　　1.單一酒種壟斷面變小：現在占統治地位的是配制酒（勁酒、椰島等），隨著發酵酒（寧夏紅、義聚永等）的回歸和發力，會加快酒種細分趨勢，極有可能顛覆配制酒獨大局面。

　　2.功能多元化：主角依然是“性暗示”，有轉向泛保健的趨勢；“養生”功能會從老年人專用衍射至中青年消費，消費比重會加大。隨著認知的深入，消費者新的需求會被激發，功能會進一步細分，比如補腎、抗衰老、抗風濕、養顏排毒等。隨著功能細分的深入，功能訴求專一、明朗也是一種趨勢。從功能開發來說，在“性暗示”成功和壟斷的背景下，細分功能的獨占性開發和占位培育也相當重要。

　　3.非白酒類基酒比重增加：廠家大部分認定保健酒是白酒的替代品，在基酒選擇上采用白酒居多，保證其口感與白酒相似（如竹葉青用汾酒、勁酒的小曲酒）。但消費需求的多元化趨向明顯，廠家開始采用其他基酒（如米酒、黃酒）和混合性基酒（白酒+黃酒；發酵酒+白酒），形成口感風格的多樣化。

　　4.酒體低度化：這是一潛在趨勢。主流保健酒的酒體度數相對高，大部分都在30°-40°之間，和白酒有近親血緣關系。客觀上來說配制酒度數低對產品不利，不能保證質量，也不能保證藥物充分融解。但發酵酒的崛起會給行業帶來度數革命，即酒體低度化。從消費趨勢分析，有人預計白酒的消費斷層將出現在80后、90后，高酒精度將來的適應性難以預料，低度化將會更明顯。

　　5.口感優化：傳統口感主要有兩點，一是藥味、二是酒感。藥味過濃，腥味強烈，會讓消費避而遠之；酒感則要強調入口、入喉、入胃的柔順性和飲后不上頭。隨著基酒多元化，酒體低度化，保健酒口感風格進一步優化，將會吸引更多的消費人群。

　　6.產品多元化帶來的價位細分：產品開發已呈現多元化趨勢。首先是容量變化。保健酒有大瓶、小瓶之分，二者營銷模式也不盡相同，小瓶酒現占主導。小瓶酒容量變化有越演越烈的趨勢，由此產生的不同價值使價位細分提速。其次，功能多元化帶來的產品多元化，會進一步催化價位細分加快。

　　7.文化營銷：建立獨特的文化區隔將是保健酒行業營銷的一大特色。傳統老品牌復出時紛紛強調品牌歷史、故事和內涵，如龜齡集、義聚永；寧夏紅是以原料為藍本創造的“枸杞”文化；椰島的“舒服文化”和“孝心文化”等等。

　　8.渠道變化：

　　1)渠道模式演變：經銷渠道下沉是一大趨勢，代表會是勁酒。勁酒從大流通模式轉向廠商一體化后，仍然面臨渠道下沉不到位，經銷商利潤高銷售渠道利潤偏低現象，讓競爭者有較大的攻擊機會。因而渠道下沉將是勁酒的重頭戲，而簡單協銷向深度分銷轉變將是廠家渠道變革的核心方向。

　　2)渠道封鎖加劇：禮品模式對應的商超/流通等渠道開放程度相對高；但餐飲模式的主渠道卻能實施封閉性操作。因此，終端攔截是具備雄厚資本的廠家的利器，如椰島在江西、福建的包銷店和包量店；地方性新興品牌抗衡強勢品牌也會從渠道面入手，加大情感投資和利潤驅動力度，致力于打造地緣優勢，抬高競爭壁壘。

　　9.競爭區域扎堆：保健酒消費具有高度的地域差異，可概況為“東高西低、南高北低”，隨著主品牌在全國的布局/培育以及地方性酒廠的遞增，這種現象有淡化趨勢。按專家預計，2010年有130億容量，中國人均消費額將達10元/人。遵循東/南區域高消費的特點，東、南區域（如廣東、福建、浙江、江蘇、山東、江西、湖南、廣西）人均消費量會突破10元，部分區域達到15元亦有可能。因而這些區域會成為掘金者的首選礦場，區域扎堆的場面也會讓競爭趨于慘烈。　

　　10.營銷理念及模式創新：基于精細化營銷的準備是保健酒行業的重要課題

　　1)消費人群的精準化細分：一是區分核心消費群和其他目標消費群，即將個人消費量大的忠實消費者和有利品牌傳播的意見領袖區分出來，并通過建立數據庫的方式登記備檔。二是根據數據庫構建針對性的營銷方式和服務體系，如針對長期忠誠消費者、游離人群、競品消費人群采用不同的溝通策略，比如社區/封閉性廠區的專賣店建設。

　　2)精準化營銷的基本模式：精準化需要從目標人群、營銷傳播、營銷訴求、渠道整合、營銷隊伍意識五大方向去努力，在渠道上要構建三級分銷網絡，做到集中覆蓋和密集覆蓋。

　　11.其他：行業內的競爭加劇不可避免，餐飲市場，禮品市場的戰爭一觸即發。而由“市場競爭規律、業外強勢資本介入、政府對行業監管加強”三大宏觀調控要素的參與，可能會讓行業出現一輪“馬太效應”。　

　　[b]小　結v

　　保健酒行業的增長和消費需求增長，帶來了品類和產品創新熱潮；區域發展不均衡使各企業對成熟消費區趨之若鶩，因而導致渠道模式及競爭方式快速升級。渠道變化要求企業組建配套的組織和管理體系，市場推廣活動也跟進調整，進而促使企業進行經營理念的變革，無形中督促企業提升“成本管理意識、產品研發和技術創新能力、品牌營銷能力”。這種基于營銷規律和競爭要素變化引發的連鎖反應，正是對行業進行篩檢的過程，能夠迅速做出戰略優化的企業成功的希望會大大增加。而業外資本的切入，又讓中小企業的生存充滿變數。

保健酒行業競爭現狀分析

　　酒水行業發展到了品類競爭時代，而保健酒作為新近崛起的酒種之一，其競爭初期的特性有時卻被成熟期的商業特性覆蓋。歸納起來，主要有以下三個層面：

　　一、產品革新占據主動

　　行業規模擴大需求強烈，體現在“行業高速增長，企業群遞增，行業容量未飽和”。這一階段的明顯特征是進入者多，淘汰者少，短期內都具有生存土壤，行業龍頭超常規發展，合力將行業規模放大，切割或擠壓其他酒水品類的份額。此時，產品競爭主導行業發展，功能細分和形式互補成為產品生存的起源點。這個過程中消費者與產品溝通頻次增多，企業以產品優化適應需求變化，獲得競爭源泉，以變應變是一大看點。保健酒家族成員增多和產品持續創新，對其他品類酒水的沖擊效應也將放大。

　　產品創新為主導的競爭案例頗多，如在產品口感上勁酒偏辣、椰島偏“藥味”，二者的口感讓部分消費者難以適應，無比古方酒針對性調整的順和口感成為站穩市場的法寶。

　　二、渠道競爭升級檢驗企業應對能力

　　營銷的本質是比競爭對手做的更好。渠道模式創新是競爭向更高層次發展的必然，也是開辟藍海的最佳途徑之一；而圍繞渠道升級的營銷配稱體系打造是檢驗企業變革能力的硬指標。此層面，競爭者主要立足“產品分銷網絡構建進一步深入、廠商合作方式深入、渠道利潤分配體系化、渠道管理規律化”四大核心模塊，企業必將順應規律構建營銷管理體系和市場運營體系。

　　如椰島發現勁酒125ml產品在縣級和鄉鎮市場價位偏高，廠商一體下的地區總經銷模式存在“縣級市場分銷渠道利潤偏低，四級和五級市場掌控乏力”的漏洞。對此，椰島針對四五級市場開發100ml口杯，滿足了消費需求；并且進行渠道模式創新，將總經銷下沉至縣級（廠商一體化），激活渠道積極性并實現對鄉鎮市場密集覆蓋，以銷售管理精細化抗衡勁酒的品牌力。這一營銷行為就充分演繹出保健酒競爭在該層次四大主題的連環效能。此外，終端競爭方式變化也將衍生新的商業模式（餐飲買斷、包量銷售等），會刷新對企業的資本和銷售隊伍運作能力的要求。

　　三、品牌形象和品牌占位決定勝負　

　　通常情況下，隨著廠家不斷完善經營機制和營銷運營體系，產品力、渠道力、銷售力競爭趨向同質和平行，品牌力成為制勝核心要素，屬于行業成熟期的競爭層次。客觀來說，保健酒行業的競爭還沒有達到這一層級，但在某些局部區域品牌競爭跡象較為清晰，這和行業的一大特性有關，即“品牌封鎖”性強。品牌占位和消費者品牌偏好直接決定各廠家的命運，尤其是消費趨向飽和的市場。

　　致中和的大本營浙江市場，勁酒一騎絕塵，致中和淡化明顯，椰島的利潤驅動渠道難以奏效，寧夏紅退化加劇，得力勁酒/張裕/沱牌枸杞等零星銷售，決定因素是品牌差異和銷售強化相互作用的結果。一方面勁酒品牌張力強于致中和（包括其他品牌），抵消其地緣優勢；另一方面勁酒在渠道服務和消費者培育做得更加精細，優于其他廠家，無形中為品牌加分。另外浙江市場容量趨于飽和（目前人均消費額約12元，超過了2010年全國人均量10元），品牌競爭將主導這一市場。在深圳/東莞，古嶺神硬拼勁酒，也說明品牌區域占位、地緣親和力累積和市場營銷力強化的重要性。　

　　小　結

　　處于競合期的行業，卻因為具有“品牌封鎖性強”的特點，使得現有對手間充滿了競爭和緊張狀態。而來自市場中新生力量的威脅，品類相互替代的隱性風險，渠道層面的殘酷競爭，消費者需求多樣化，讓一個初具規模的行業的未來充滿了很多可能。這是一個新的競爭時代。

　　新競爭時代保健酒企業戰略釋義

　　行業內的企業和新加入企業，要不遵守行業規則要不改寫既定的行業規則。

　　跟隨還是創新？這是眾多企業戰略落地前必須權衡的核心思考。

　　哈佛商學院曾對眾多的企業樣本進行了研究，發現創新企業的成功率是11%，模仿跟隨企業的成功率是44%。在新時代下，保健酒企業通過餐飲渠道入市，還是跟進禮品市場？是做產品差異還是功能差異？是擴大銷售區域還是精耕根據地？需求的魅惑和競爭的變數永遠主導行業發展。面對新形勢，保健酒企業該何去何從？　

　　一、餐飲與禮品之惑

　　兩種充滿巨大機會的模式，該進入哪一行？

　　從市場表現來說，餐飲（小瓶酒）占消費主流，因而跟隨者極多且部分企業已取得了驕人業績。禮品市場自“杞濃”失敗，“寧夏紅”和“華佗十全”表現平平，椰島苦撐大局的無奈讓許多廠家躊躇不已。但巨人集團的黃金酒卻橫空出世，其高密度宣傳讓沉寂的禮品市場變得熱鬧起來。客觀來說，餐飲與禮品都存在很大機會，但也有相應的限制性條件。

　　餐飲模式傾向于“賣酒”的營銷方式。目標消費群是中青年，市場容量難以預計，行業持續放量，操作起來成功系數高。但也有“潛規則”：如培育周期長，初期在人員推廣、促銷費用投入上很大，需要企業有相當的實力和耐心。隨著競爭的加劇，渠道爭奪會更加激烈，費用也會水漲船高。概括來說，餐飲模式的商業模式是“品牌拉動+體驗營銷“的組合。在傳播方面強調“一高一低”，高以空中宣傳為主，低以終端生動化建設為主。體驗營銷是與消費者溝通產品的最佳途徑，一方面可以建立良好的口感壁壘，讓消費者形成口感排外；另一方面讓產品功能得到完全釋放，讓消費者產生功能認同和情感排外。

　　禮品模式則傾向“保健品”的營銷方式。正由老年市場逐步兼容到中青年市場，消費人群的擴大會讓總量得到進一步提升；中國也將步入高度老齡化社會，開發中老年市場大有可為。禮品模式主要依靠高空的媒體資源進行密集轟炸，在節慶期集中實現銷量規模。但已出現兩個明顯掣肘：一是媒體和超賣系統費用急劇上漲，模式運營效率變得非集約，對廠家的資本考量更多；二是禮品范圍過廣，幾乎所有品類都可以成為禮品，致禮品分流嚴重。禮品模式若定位不或準聲音過小則有被邊緣化的危險。

　　對于黃金酒來說，在傳統的高密度宣傳之外，增加體驗營銷是促進其產品被目標消費人群快速接受的最佳途徑，如專門針對老年人的會議營銷、社區營銷、專題講座等，注入保健品營銷的方式讓消費者全方位的接觸產品、感知產品，保證推廣落地。產品在試銷階段所獲取的成績，可用來為產品熱銷背書，以大型的主題傳播進行整合，將新品牌塑造為“商業英雄”，塑造公信力，提高消費流行度。

　　二、“性暗示”與“養生”之爭

　　“性暗示”和“養生”兩大功能的競爭是行業的一大看點，“性暗示”這一心理寓示明顯得到了中青年消費者的熱捧。在“常飲勁酒、精神抖擻”、“勁酒雖好，可不要貪杯哦”獲得消費者認可后，椰島跟隨進入，“舒服”文化從另一個角度詮釋性暗示；張裕三鞭直接從產品名稱渲染性暗示。以致中和為代表的“養生”卻反應平寂，椰島鹿龜面向老年人群是一個特例。試想當初海王沿襲鹿龜酒的“養生”功能，或許今天的局面不至于“性暗示”具有壓倒性優勢。　

　　 這種功能之爭似乎畫上了句號。但最近勁酒/椰島均從“性暗示”轉向泛保健的“健康”，寧夏紅也訴求泛保健，與“養生”秉承的泛保健性格形成互動。將來，消費者對調養溫補的認同和更多“養生”軍團的加盟，多種支撐力量的匯集會促進其快速增長。　

　　三、企業競爭戰略選擇

　　保健酒行業中10億以上的規模性企業屈指可數，大部分都處于發展階段，是典型的小型企業集群產業。從某種意義上說，保健酒企業的成功突圍不是來自對局部營銷策略的點狀把握，而是要在宏觀競爭格局的變化中發現機會、找到機會，要對消費需求進行深刻的洞察和探究。因此行業的大范圍興盛將是一個長期努力，層層突破的過程，客觀檢視自身的優勢和不足，明確戰略方向，將成為重中之重。

　　(一)標桿企業戰略選擇

　　行業標桿如（勁酒/椰島）其戰略形成和配稱商業模式已成型，運營效能顯著，即使存在不足，短期內也不會動搖根本。因而在戰略上要做到：一、守恒既定的中長期戰略規劃，參考需求和競爭變化，做出局部調整或試驗田式調整；二、揚長避短，補缺補差。 三、積極創新。

　　勁酒的戰略方向仍會是全國化拓展和引導行業做大為核心；強化品牌拉力（揚長）和推廣新品（避短）需企業持續實施；渠道模式優化（補缺）則要在局部市場試驗成功后，全國化移植和復制，其間還要規避削減現有客戶經銷權產生的不滿情緒。

　　 從創新的角度來說，勁酒已經具備運作中高檔商飲保健酒的實力，可采用白酒的操作手法（“終端盤中盤”+“體驗式營銷”強化），結合保健酒帶給顧客的差異化價值與中高檔白酒搶奪消費者。同時勁酒必須將參茸勁酒與傳統小方勁從品牌調性（性暗示）、推廣模式上進行革命性的顛覆，將新主力產品的檔次和商務特性充分展示出來。

　　椰島戰略也是全國化布局的堅持者：禮品市場應加大資源投入，盡量減少黃金酒的擠壓；央視的宣傳需要持續，要從戰略的角度統一全國性主銷產品，避免不同的區域推廣不同的主導產品，盡量減少消費者認知模糊、品牌形象不統一、品牌資產稀釋問題。同時加大“非口杯”類小瓶酒推廣力度，避免低價產品比重過大導致品牌形象低檔化。

(二)中小型保健酒企業突圍戰略選擇

　　1.差異化戰略

　　中小型企業作為追隨者者或利基者，緩解主力品牌正面壓力的有效方法就是差異化戰略；同時該類企業可以通過創新提高跟風者的風險系數，屏蔽靠低成本機會性生存的作坊企業的騷擾。無形中累積抗衡大品牌和打壓小企業的雙向競爭優勢。差異化途徑主要有三個層次：品牌文化塑造、產品創新和渠道創新。

　　品牌差異化主要表現在訴求上。歷來保健酒分為功能派和情感派。功能派強調產品功效，而不是品牌價值，容易忽視消費者除了利益驅動外還有情感認同、品質和安全需求。情感派缺乏明確的功能效應，品牌缺乏殷實的核心利益支撐。因而，保健酒的品牌基因是“高品質訴求+功能的實效性訴求+情感體貼呵護”。“勁酒雖好不要貪杯”和“基地尋蹤之旅”就是保健酒品牌DNA的最好闡釋；椰島對于“性暗示”的演繹完全不同于勁酒，“舒服不止一點點”詼諧之間暗示功效；最近椰島海王的傳播語改換為“更健康，不上火”，強化功能的同時強調飲后大可放心。

　　產品創新在保健酒中有太多成功范本，如容量差異、度數差異、功能差異、基酒差異等。產品差異成功是本身屬性錯位競爭的效果，各廠家盡量避免過于相似（海王125ml與勁酒125ml容量/定價等極為相似，在勁酒率先占位的城市市場突破起來較為吃力）。不過，黃酒和白酒為基酒的產品口感適應差別也較明顯，主因是黃酒在全國的口感適應范圍遠小于白酒，需要加大體驗力度來屏蔽風險。

　　渠道創新也是中小型企業的一個選擇。椰島渠道下沉是從領導者模式缺口上實施突破；無比古方75ml產品主銷渠道為CD類餐飲，其他品牌的125ml產品主銷渠道為BC類餐飲，前者避開主力品牌的主銷渠道獲得成功充分說明這點；“養君酒”在蘇南尾隨勁酒、椰島進行終端的“搶、逼、圍”，若資源配置和團隊執行力稍微落后兩大品牌，極易被邊緣化。

　　2.跟隨--分享行業大餐

　　保健酒中小企業快速發展的第二戰略是跟隨。“跟隨”是緊貼主力品牌，在相對成熟的市場里競合增長或擠壓增長，免去開辟新市場的教育成本和風險。一般來說跟隨方式有：市場跟隨、產品跟隨、文化跟隨。　

　　1)成熟市場跟隨：選擇保健酒消費相對成熟，消費增長態勢明顯的市場。還包括勁酒等廠家預熱了1年以上，有一定消費基礎的重點區域（如“養君酒”進入蘇錫常市場，大部分企業進攻浙江市場）。這要求跟隨者密切關注領導企業的動態，并對目標市場進行深入細致的調研，伺機而動。

　　2)主力產品跟隨：仔細研究成熟產品定位，在貼近其定位的附近，再次進行功能細分、價格細分等，比如“海王系列”、“寧夏紅系列”、“致中和系列”。另外在包裝風格上進行模仿，讓消費者產生似曾相識的親切感，便于深入溝通。采取這種戰略的企業，一定要保證充分靈活性，初期可在不同的市場采取不同的策略（椰島在湖南主銷鹿龜小瓶酒，其他市場換為海王小瓶酒），組織建設也要適應這種靈活的要求。

　　3)主流文化跟隨：保健酒有三大文化，分別是“性暗示文化”、“養生溫補文化”、“健康文化”。企業認真研究強勢品牌的品牌文化，在推廣自己的產品時，緊緊跟隨強勢品牌的品牌文化，造成一種親近感。讓企業可以把所有的力量都集中在渠道和終端的建設上。更為重要的是，企業通過對強勢品牌的文化綁定之后，還可以對已形成的消費群進行文化再造和口味再造，從一線品牌手中分離消費者。椰島進入餐飲保健酒行業戰略性跟隨勁酒，采用母品牌分化策略，開發出海王產品，采用了“性暗示”母體文化跟隨、餐飲渠道跟隨、區域市場布局跟隨等；但同時，根據競爭對手的弱點，在渠道面大膽創新。黃金酒進入老年禮品市場，“孝道”定位就是模仿椰島鹿龜酒“孝心”文化，但價位的突破是一種創新，以“不傷胃、不上頭”體現出“酒”的特點，廣告也以情景劇貼近老年生活，以期與目標消費群共鳴。

　　4)在追隨的同時激活創新細胞，這也是中小型企業打造新競爭優勢的關鍵之最。由此產生了第三種復合型競爭戰略：市場追隨者戰略，以椰島海王酒為成功典范，是一種高度融合了差異化和跟隨戰略的“模板”。市場追隨者通常有三種追隨戰略。

　　A.低度模仿：追隨者在細分市場、營銷組合領域中模仿領導者，享受市場領導者市場培育投資，競爭初期不會發生劇烈沖突，生存土壤相對肥沃，但難以獲得長遠發展。如得力勁酒在勁酒成功后，“傍名牌”行為，雖然突出清爽型口感卻因過于接近的后遺癥，致后勁不足。

　　B.大幅度創新：從行業領導者那模仿一些要素，但是帶有差異性的模仿（如在包裝、廣告、定價等處有所不同）。如餐飲保健酒大部分市場盛行的125ml產品都在模仿小方勁，擠占勁酒部分份額。

　　C.全面突破：除了生產與領導者相似的產品外，通常會進一步加以改良。這類企業也會有不同的市場定位，避免直接與領導者發生沖突，很可能成為挑戰者。如海王/古嶺神的低價口杯產品儼然成為勁酒挑戰者；而寧夏紅255ml低度（12°）半甜口味發酵酒，也是容量和口感尋求突破的案例（飲料型保健酒）。突破性跟隨要立足于低成本優勢和技術創新，是典型的差異化戰略和需求縫隙挖潛戰略。

　　 采用追隨戰略的企業通常有兩種營銷策略可予選擇。一是“競爭導向的定價策略”，企業針對性設計高利潤驅動渠道的價格體系（125ml海王類比125勁酒，是以費用提高渠道接受度）；該策略的前提是企業具備低成本優勢或有接受低利潤回報的決心。二是“市場需求細分化策略”：細分已有的慣性消費需求，發力多元化，有效研究和開發新品（如十足全蝎酒，鹿茸酒、螞蟻酒、獼猴桃酒等）。

　　建議保健酒中小型企業采用創新性跟隨或突破性跟隨，在策略方面前者以定價策略獲得競爭話語權，后者采用細分需求開辟新市場。

　　(三)中小型企業業績增長淺析

　　全國化是所有大區域品牌的終極夢想，根據地精耕的營銷策略是地方品牌的生存之道。對于具備全國化基因的致中和來說，近三年的戰略選擇和發展規劃將決定是否能走向全國，比如品牌調性直接訴求“養生酒領袖品牌”對消費者更具有攻擊性。而古嶺神區域過小，會受到勁酒/椰島擠壓和地方小品牌的騷擾，所以市場拓展和區域夯實將是必然。張裕/竹葉青等在企業重視程度增加的前提下，品牌的第二春也大有希望。地方性酒企堅守本土，周邊輻射或多區域發展則顯得更加重要（十足全蝎為代表）。

　　成功是基于腳下土壤，挖掘相對優勢。經研究，保健酒企成功的因素很多，業績增長歸納起來主要有“主導產品驅動增長、多區域匯量式增長、根據地(目標戰略市場)精耕式增長、縫隙式需求挖潛增長”四種戰略。不過他們與“跟隨”、“差異化”一樣是一種戰略方向，在他們背后的“戰略配稱系統”和系統是否具備實施的土壤，才是唯一的“增長路徑”。

　　曾服務過炒貨、啤酒、飲料、白酒、保健酒、蜂蜜行業；服務10億元以上企業數個。歡迎業內精英致信相互探討。電子郵件: hcs0000@163.com