2008年，對于中國來說，是一個大悲大喜的一年，雪災、地震、奧運、金融海嘯，全國人民心情都像在坐過山車似的一會升到頂點，一會又跌到谷底，對于中國飲料行業來說，2008年也是一個非常跌宕起伏的一年，07年開始的達娃之爭到08年還未結束，而可口可樂又虎視眈眈的盯上了匯源果汁，如果收購成功，可口可樂將成為中國果汁業的領頭羊。
　　乳品行業的高速發展在08年踩了個急剎車，三聚氰胺不僅讓中國極具影響力的三鹿眨眼間破產，國內大多數乳品企業面臨著大量的產品回收，消費者索賠的狀況，只有完達山和一些區域型的乳企業可以幸免。蒙牛的“每天一斤奶，強壯中國人”在網上被惡搞成了“每天一斤奶，結石中國人”，雖然這句話說得有些過了，但是不可否認，三聚氰胺事件讓中國乳品業面臨著前所未有的消費者信任危機。

　　雖然08年飲料業發生了很多大的變故，但是有一件事情卻是值得我們行業內人士關注和深思的。在512汶川大地震后的央視賑災晚會上，民營企業王老吉高舉一億元的牌子，使得媒體和網絡對其產生了極大的關注。隨后，網絡中出現了“封殺王老吉”帖子，但多人在激憤的心態去看的帖子，但是帖子的內容卻是“王老吉出現一罐，我們就買一罐，讓王老吉在我們面前徹底消失! ”強烈的情緒反差，使得此貼紛紛被轉載，轉發。不久，人們開始知道，這個封殺王老吉事件是有網絡推手在幕后操作的，如果不計加多寶捐贈的一個億捐款，只計算加多寶在此事件中網絡推廣的費用，則費用少得可憐，在BBS上發幾個貼子的費用基本可以忽略不計。廣東加多寶在實現增加品牌曝光率的同時，也給企業帶來了實實在在的銷量。不僅在國人面前以超強的社會責任感出現，而且將這種情感上的優勢實實在在的轉化成了銷量。從此事件我們可以看出，我們已經從傳播的1.0時代走到了傳播的2.0時代。已經是從企業單方面向消費者的信息傳播轉變為企業與消費者互動的信息交流過程。

　　在金融風暴席卷全球的時候，中國也不能獨善其身，雖然中國飲料業主要市場在國內，相對來說影響不會有出口型企業那么大，但是隨著人們收入水平的降低，市場空間會有一定的萎縮，09年對飲料行業來說，是一個非常難熬的一年，如果在這段時間市場份額丟失，那么，再贏回來的付出的代價就比較大了，如果能夠把危機轉化成機會，那么企業不僅可以穩定住自己原有的銷量，同時還能夠進一步擴大自己的市場份額。金融海嘯對多數行來來說其實就是一個洗牌的過程。堅持下來的，會做得很好，堅持不下來的，就只能關門大吉了。

　　作為飲料企業來說，如何能夠在金融海嘯席卷全球的時候獨善其身而又有所作為呢？我們可以從幾個方面去思考：

　　一、降低運營費用。作為飲料企業來說，市場運營費用在成本中的占比是相當高的，人員費用、流通渠道費用、KA費用等等，其中又以KA費用為占比為最高，雖然KA在中國零售市場中已經是相當重要，誰也不能忽視，但是對大多數企業而言其實還是處于食之無味，棄之可惜的雞肋，不做嘛，這個市場份額非常之大，而且占比越來越高；做嘛，費用太高，多數KA年底核算下來都是不賺錢的，而且這些費用大多數是固定的，不管你這個品牌賣多少銷量差別都不會太大，企業其實都是在賠本賺吆喝。如果企業可以將這一塊的市場費用降低，那么對于企業來說就提高了單位產品的利潤率。但是我們如何才可以降低KA費用呢？

　　我們先分析一下具體的KA收費情況是怎么樣的，KA費用由合同費（如進場費用、店慶費、節慶費、促銷費、管理費、扣點等組成）和日常管理費用組成，對于廠家來說，在與終端談判的過程中都是處于弱勢的地位，合同費用談下來的機會很少，那么我們可以轉換一下思維，如果我們企業規模很大，產品系列很豐富，這樣我們是不可以在占據一下相對來說比較有優勢的位置呢？所以，我們可以建立一個行業的KA運作聯盟（這個聯盟有些類似于世界范圍內的鐵礦石企業聯盟，他們推行的是一個統一談判機制），大家一起去談合同，這樣可以化弱勢為優勢，談好后可以分別進行各自的KA運營管理，這樣就可以從商超渠道手中取得一定費用優惠。從另一方面來說，我們企業對于KA的日常運營費用是不是也可以降低呢？答案是可以的，現在市場上有種專門承包企業KA運營的公司，他們可以根據企業的實際銷量情況核算管理費用，那么這樣算下來企業并不需要承擔大量的固定運營費用，如倉儲費、物流費、人員工作等等。這兩個方面都是可以降低費用的一些方法，企業選擇什么方式可以根據自己的實際情況決定。

　　二、提升品牌價值。飲料業產品的同質化很嚴重，其實沒有什么技術含量，各種概念與口味也是層出不窮，但是鮮有成功者，能夠持續被消費者長期認可的并不是口味，而是品牌。

　　品牌建設每個企業都在做，如何做？在什么情況下做？應該做到什么程度？據筆者對行業的了解來看，其實多數飲料企業，特別是中小企業是不明白這個道理的，他們都認為做廣告就等于做品牌，做了一套VI系統就等于把品牌建設好了。其實這是遠遠不夠的，品牌最重要的是建立與消費者的情感共鳴，非常可樂成功在于他給消費者傳遞的中國人的可樂，打的民族感情的牌；蒙牛成功的一個關鍵因素也是因為打造了一個有社會責任感的企業，從“每天一斤奶，強壯中國人”到牛根生“裸捐”建立“老牛基金”，他強調的也是一個本土的，民族的，有責任感的品牌形象，雖然有了后來的三聚氰胺事件，但是我們不可否認蒙牛是一個非常成功的企業。上面我們說到的“封殺王老吉”事件，也同樣是利用了人民的這種心理。由此可見，現在的品牌建設已經從過去的直接的VI、廣告等外在的視覺傳播到了消費內心情感的共鳴建設上。在社會外在環境經濟環境和地理環境發生重大變化的時候，這種情感的共鳴往往直接體現在國家大義、民族大義上面。

　　這個時候，對于我們企業來說，有一個很好的機會可以堅立我們有社會責任感的企業形象。這就是汶川地震災區，汶川地震雖然過去大半年了，但我們還不時可以從新聞中看到災區人民的生活狀況，他們還遠遠沒有達到災前的生活水平，很多人的生活還是很困難的，從王老吉災后捐贈的一個億來看，那個時候不是企業不是捐不捐的問題，而是捐多少的問題，如果你企業捐得太少了，是會受到網民的責備的，王石在那個時候不也經歷了一個“博客門”事件嗎？王石的博客門事件發生后的幾天內，萬科的股價跌了3%以上。那個時候要想在消費者心中有一席之地，付出的成本是相當之高的，現在災難過去了大半年了，大眾對于災區的情況關注得也相對較少了，企業的捐款也少了，到了過年的時候，全國上下一片團聚的時候，如果企業能想到災區人民，提前為災區人民做些事情，那么所需要投入的并不需要太大，例如我們可以給災區人民送價值幾十萬的產品，同時還有一些年貨什么的，在年關，媒體對于災區人民將會產生新一輪的關注，如果企業能夠走到媒體前面或者也媒體合作一起為災區人民做些事情，那么將會收到事半功倍的效果。雖然我們并不能達到王老吉的貨架賣空的效果，但是我們的品牌建設的意義卻是顯而易見的。

　　三、有效使用推廣費。我們飲料企業每年都會有大量的推廣費用預算，大家的推廣費用渠道基本一致，使得市場推廣的費用是年年水漲船高，但是效果卻是一年不如一年，連海報都是同一個位置一周要貼幾次，因為你剛貼上去的就被其他的企業給撕了或者給蓋住了，這種推廣變成了一種惡性競爭，甚至于有些企業業務人員之間因為貼海報而發生肢體沖突的現象。這個時候，我們推廣再也不能盲目的去拼資金了，我們現在更應該看效果，在新環境下，我們應該跳出之前的傳統競爭，從低成本，傳播快的其他手段去進行思考。目前我們可以應用的低成本，傳播快的手段主要有網絡營銷、口碑營銷、病毒營銷等。

　　網絡營銷有一個很好的例子，在中國奧運會圣火傳遞的時候，我們的QQ也發起了一個圣火在線傳遞的活動，這個活動與可口可樂聯合舉辦，短時間內多數Q民頭像旁邊都伴隨了一個小小的火炬，很多人的QQ面板則直接變成了騰訊為可口可樂特制的面板形象，這個傳播的速度快，效果非常之好，當然這個費用肯定也是花了不少的，我們也并不是所有的企業都可以做得到的。但是我們同樣可以用一些類似的手段來達到我們的目的，這樣并不一定要花很多的錢。例如我們可以和騰訊進行廣告合作，投入幾十萬元廣告費用可以在全國2個多億的網民中傳播，而他們還可以贈送相當比例金額的黃鉆或者藍鉆紅鉆什么的，這些虛擬的產品可以用做產品促銷品，品牌形象傳播和促銷一舉兩得，當然我們也可以有些別的手段和方法。

　　對于口碑營銷和病毒營銷則是需要改變傳統由企業單向向消費者推廣介紹的方式，而要讓消費參與到營銷活動中來，雙方形成一個互動，當然，我們傳統的路演也是有這樣的作用的，只是這個花錢多，作用也不太大，我們也可以從百度廣告唐伯虎版中得到啟發，這個廣告短時間內在網民中大量傳播，效果則是不言而喻的。其實只要我們的方法有趣，好玩，能夠讓消費者自己也參與進來，那么低成本、效果好的營銷就是完成可能的事情。

　　當然說了這么多，其實更多的是希望我們飲料企業改變傳統的一些營銷觀念，讓消費者參直接參與其中，同時在產品、渠道等方面不斷進行創新，這樣才可以安全的渡過全球的金融風暴。

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