每一位優秀的營銷From EMKT.com.cn人員，奮戰在市場的最前沿。經歷著一場場沒有硝煙的戰爭。身上都具備著舍我取誰，唯我獨尊的勇氣和信心。在渠道管理中，表現出足夠的掌控力。控制住渠道，就能有效地擠壓競爭對手;控制渠道，就能在取得競爭優勢。尤其在競爭雙方實力相等的情況之下，對渠道的掌控力，能保證銷量持續的遞增。如伊利和蒙牛實力相當，但局部市場，銷量各有高低，究其原因，就是渠道掌控力各有強弱。娃哈哈敢與達能叫板，其低氣就在于對渠道的控制。得渠道者得天下;渠道控制，已成為企業的生命線。

　　何為渠道?簡單地說:渠道是企業產品順向流動，資金的逆向回轉的通路。是企業與市場連接的橋梁。當前各企業通常銷售渠道的客體有經銷商，專賣店，分銷商，零售商等。如何掌控渠道?本文借用了降龍十八掌的套路，提出了掌控渠道的降龍十八式。

　　第一式:順勢利導

　　該招式關鍵點在于借勢起事和以利而導。在新渠道建立之初，企業需要為自己的產品造勢。讓企業占據一個至高點以勢逼人。企業造勢的手段包括:提煉產品的精髓，確立最佳祈求點;強強合作，借勢而行。產品新概念，細分市場;強勢廣告，營造新聞熱點等。通過造勢，讓企業占據強勢地位，以取得主動。

　　以利而導在于企業以產品為核心，建立一個贏利模式。讓各個銷售環節得到足夠的利益。在商言商，商場上總是以利當先。讓各級經銷商，分銷商，零售商確實獲利，就能最大限度地激發他們的銷售熱情，能讓他們投入足夠的人力物力。

　　以利而導，不僅僅是制定合理的價格體系那么簡單。批零價格的利潤空間，常常會隨著產品銷量的提升而減低。其中的關鍵點在于對價格體系的有效控制。同時留出部分利潤空間來，定期對執行公司各項政策的銷售商返利。這更便于對銷售商的控制。

　　以勢迫人，借他人資源為我所有。以利而導，以利掌控渠道。這是該招式的精髓　　

　　第二式。妙筆生花。

　　武林高手于敵相爭，講究借力打力。圍棋高手棋逢對手，追求精心布局。青丹高手寥寥數筆，就能輪廓分明。而營銷高手，在建立渠道時，也講究借力，布局和輪廓。

　　在市場拓展階段，讓銷售商們相互競爭;在發展階段，讓銷售商相互牽制。在銷售商門相互競爭和擠壓之中，企業就能坐收漁利，掌控全局。

　　關鍵點在渠道建立之初，布局甚為關鍵。開始階段，對網點的布局，呈三角對立，相互交叉最為理想。理論上講:三角對立，覆蓋面最廣，根基最為穩定。

　　例圖一:

　　理論上講，經銷商的銷售覆蓋能力一般是100公里以內。三十公里為直徑的覆蓋區域，是直營區域，其主要根據地。銷售力最強。三十到六十公里的覆蓋區，是分銷區域，銷售力薄弱。六十到一百公里的覆蓋區，是代理區域即二批商代理區域。其銷售力最為薄弱。讓經銷商的經營區域相互交叉，一是為了彌補經銷商邊緣區域銷售力的薄弱，二是相經銷商在相互競爭中，彼此相互牽制，彼此給對方壓力。

　　渠道初創階段，布局決定了市場發展的走向。點點相連，環環相扣。是第二式妙筆生花的精髓。

　　第三式:點石成金

　 傳統行業的渠道大多采用復合式模式。即區域代理制。該模式的優點是:最有效地整合了社會資源，加快了渠道建立的速度。同時減低了銷售費用，加快了企業的資金周轉速度。缺點也很明顯，企業對渠道的控制力低，拓展力和執行力較弱。若改變這種傳統銷售模式，縮短渠道層次，采用企業直營。對傳統行業的企業而言，勢必來拉銷售線，現金流的緩慢與銷售費用的增加將成為沉重的負擔。

　　點石成金的要訣就在于揚長避短，化腐朽為神奇。其基本手法是:用協議加盟的形式，把經銷商轉變成加盟商。將加盟商納入企業的營銷管理機構。加盟商獨立經營，但行政上歸屬于公司的銷售分支機構。受公司直接管理。既能發揮發揮加盟商的人脈優勢，充分利用加盟商的人力和財力資源，又能通過對加盟商的有效管理，來控制住渠道。

發展加盟商的途徑一般有三種:一是收編。收編一些經營其他品牌的銷售商，進行業務調整和管理整頓后，建立以公司產品為核心的經營機制。二是發展。發展一批以銷售公司產品為主業的新公司。三是改制。以銷售骨干為基點，把公司原辦事處，分公司改制成加盟商。

點石成金的核心是;把原與銷售商合作伙伴關系，轉化成管理從屬關系。以控制銷售商來控制渠道。

　　圖表二:

　　第四式:隔山打牛。

　　在銷售工作中，最頭通的是經銷商不易管理。有些銷售商依仗著財大氣粗，在當地市場的影響力。置廠方利益于不顧，隨意變更銷售政策。銷售人員往往對這類銷售商敢怒而不敢言。企業控制不住經銷商，也就意味著企業掌控不住渠道。

　　隔山打牛，講究的攻其一點，受力的卻是第二點。對那些實力很強的經銷商，硬對硬只會把事情弄僵。隔山打牛的妙處就在于避免正面交鋒，卻讓對方確實感到壓力。

　　經銷商敢與廠方叫板，不過依仗著對銷售渠道的控制力。而經銷商所建立的渠道又大多掌握在分銷商中。尤其是銷量大的經銷商，主要是通過分銷商來實現銷售的。而分銷商實力相應薄弱比較容易控制。通過控制二批商來控制經銷商。這就是隔山打牛的著力點。

　　銷售人員通過對市場的走訪全面了解到產品的各個出處。對經銷商所管轄的二批商作全面的調研。用廠方，經銷商，二批商三方協議的方式，把三者的關系固定下來。若經銷商不管任何原因，不能及時給二批商供貨;廠家都有權直接給二批商供貨。以此造成聲勢來約束經銷商。穩固住企業對渠道的控制力。通過控制二批來控制經銷商，控制銷售終端來控制二批，這就是隔山打牛之精髓。

　　隔山打牛之招妙處在于:釜底抽薪，化力與無形。尋其要害，一擊而中。

　　第五招:妙手回春。

　　在實際銷售工作中，永遠會是問題不斷。有企業自身的問題，有行業中出現的危機，還有經銷商的問題;對銷售人員而言，就需要有分析問題，解決問題的能力。任何病癥的出現，都有其根源。銷售人員能否象名高明的醫生，對出現的病癥做到妙手回春。這直接關系到企業對渠道的控制力。

　　“妙手回春”這一招的運用。首先是考驗銷售人員的素質和應變能力。首先是對市場的理解和認識。對未來市場發展的走向和產品的前景做出準確的預判。季節的變化，消費習慣的演變，競爭對手政策的變化等，都會產品的銷售產生影響。銷售人員能否做出預判，并有及時的應對措施。

　　個別產品出現質量問題，區域市場內發生沖流貨現象等是銷售過程中常見的問題。及時解決出現的問題，就能化大為小，化小為無。把問題扼殺在萌芽之中。銷售工作的細致和周到，能轉換成執行力。能體現出企業的經營風格和管理水平。

　　“妙手回春”這一招還體現在對經銷商經管管理的指導。一些起步較早的經銷商，大多沒受過高等教育。在企業經營管理上，往往憑借的多年的工作經驗。缺乏系統和周密性。銷售人員應當運用掌握的知識，閱歷以及對全局的把握，對經銷商業務的指導。以帶動企業與經銷商共同發展。銷售人員通過參與對經銷商的業務管理，可提升對經銷商的控制力。

　　“妙手回春”這一招，不僅是考驗銷售人員的素質和能力。更是在檢驗銷售人員的工作方式與態度。其實銷售工作本就是煩瑣，細碎的。能否把握住工作的每一個細節，給經銷商提供全方位的服務;是妙手回春的關鍵所在。 第六招:釜底抽薪

　　一般而言，企業在各地的經銷商為追求效益最大化，大多是多品牌經營。一些規模較大的公司代理的產品有幾十甚至上百種。這對企業而言，如何讓這類經銷商在對本公司的產品上，投入足夠的人力與物力。這直接關系到市場的拓展以及銷量的提升。

　　某些企業，為了擺脫對經銷商的依賴；采用了由公司直接招聘業務人員，負責市場的拓展和終端的維護。淡化經銷商的功能。把經銷商局限于貨物中轉以及產品配送的層面上。這固然能加強企業對渠道的控制力。但隨著銷售隊伍的擴大，銷售管理線也被拉長。銷售費用也會急劇提高。加重了企業的負擔。經銷商的功能被減低，會喪失了銷售熱情。反而會讓其投入更多的精力去銷售其他產品。

　　釜底抽薪之招，就是企業利用銷售政策的調控；最大幅度地把經銷商的流動資金吸納到企業中來。銷售商對公司產品投入越多，勢必關注力就越高。同時讓經銷商無力經營其他公司的產品。以控制經銷商的流動資金來控制經銷商。

　　釜底抽薪之招的運用手段一般有兩種。一 是保證金制度。經銷商為獲得某一區域市場的獨家代理權，需交納一定數額的保證金，企業支付高于銀行二倍以上的利息。二是周轉金制度。經銷商需在每月底，在企業帳戶上存入下月計劃要貨的全部金額。企業按實際金額發貨，并支付1—2%的利息。

　　釜底抽薪之招一般為成熟企業所運用。前提是企業建立了良好的信譽，產品以被市場所認可，有較高穩定的銷售量和廣闊的發展前景。如新企業新產品上市，貿然運用此招，就有融資和欺詐之嫌。

　　第七式 十面埋伏。　

　　“十面埋伏”之式，就是企業的渠道多元化和扁平化。隨著市場競爭的加劇，最初的“獨家代理”大戶式的渠道模式已不適合當前的市場現狀，尤其是隨著大賣場，大連鎖的發展，零售環節可以跳過批發商，直接向廠家大批量采購。這已成為許多大中型城市的主要經營模式。企業面對市場局勢的變化，實行渠道多元化勢在必行。

　　企業在局部中心市場成立分公司或辦事處機構。對渠道實行條狀分割。把部分大型賣場，大型超市和專業連鎖店從經銷商渠道之中分離出來。由企業直接經營。企業多方位出擊，減少了中間環節，提升了產品的核心競爭力。企業對終端對口管理，增強了對渠道的控制力。這就“十面埋伏”之式的第一著力點。

　　企業出于市場競爭和控制的需要，對渠道扁平化管理。具體來說：就是企業縮短經銷商經營的區域范圍。把原二三級市場的二批商升格為一級經銷商。或者企業自建渠道，采用專賣店，銷售公司等形式負責對終端的直接操作。通過縮短渠道層次，來減少利潤分割，來確保企業的競爭優勢。

　　化整為零，渠道下沉是“十面埋伏”第二著力點。運用此招需掌握火候。一是產品處于成熟期，已有一定的品牌知名度和市場影響力。渠道分割和渠道下沉勢必會影響到原經銷商的利益。經銷商的變動，不會影響到產品的銷售量。二 企業有規范的銷售管理機制和人員儲備。渠道分割和渠道下沉意味著管理線的拉長。規范化的管理和嚴謹的操作流程，是成敗之關鍵。

　　第八式：戰略聯盟

　　渠道關系是影響和決定渠道模式和結構的重要變量。傳統的渠道模式一般為產與銷職能分工和利潤分攤。部分渠道成員為了自身的利益，透支市場資源，隨意變更銷售政策。損害了廠方與其他渠道成員的利益。也嚴重影響了渠道的持久性和穩定性。

　　企業與渠道成員之間存在著長遠利益與短期利益，社會利益和經濟效益之間的矛盾。為化解這些矛盾，最有效的辦法就是企業與渠道成員之間建立利益共同體。具體做法是：企業吸納渠道成員參股，或者企業把對渠道成員的年終返利轉換成股金。渠道成員成為企業的股東，參與企業的共同經營。企業按經營業績每年定期給渠道成員分紅。企業與渠道成員之間的合作伙伴關系轉變為利益共享的股東關系。以此來實現雙贏和建立企業與渠道成員之間，渠道成員相互之間的和諧局面。

　　戰略聯盟的根本是以利益為基點，讓渠道成員對企業參股的形式，建立經濟共同體。先期條件是：企業具備雄厚的經濟實力和良好的信譽，產品有廣闊的市場前景以及渠道成員對企業建立起的信心。

　　戰略聯盟的關鍵點是讓渠道成員參與企業的經營。參與企業的重要決策。讓渠道成員確實感覺到自己是企業的一分子。關注企業的發展。企業對渠道成員的年終分紅應占其經營利潤的50%以上。

　　“競爭聯盟”是市場競爭的最高境界。戰略聯盟還包含企業與企業間的聯盟。雙方利益互補，相互扶持。發揮各自的優勢，共同擴展市場。戰略聯盟的著眼點在于共同培育市場，擴大消費群體，實現利益最大化；加強渠道的穩固性。

　　第九式：唯我獨尊

　　這一式，強調是企業在渠道運作中所表現出的霸氣。在市場競爭中最有效打擊對手的方式是：把競爭對手從某個特殊渠道中積壓出去。“唯我獨尊”的運用手段是：企業對區域市場的“特通”買斷式經營實現渠道獨占。具體手法有三種：

　　一是企業與經銷商共同買斷大型餐飲。企業與經銷商共同支付一定數額的買斷費用給餐飲店。該餐飲店只供應企業一家同類產品。

　　二企業與大型賣場，連鎖商超結盟。企業給予優惠的價格和獎勵政策。該賣場，連鎖商超不零售主要競爭對手的產品。

　　三與區域市場的零售終端結盟。企業每月支付一定的費用，買斷某類產品的零售權。該零售店不得零售其他同類產品。

　　“唯我獨尊”這招是把雙面劍。它能極大的制約住對手，因市場費用的龐大，也會傷害到自己。運用此招應把握住時機；掌握好火侯。

　　“唯我獨尊”的真正目的在于確定行業老大的地位。運用此招需要綜合多方實力對比。只有占據一定競爭優勢的前提之下，才能有效地擠壓對手，提升自己。否則會被對手“以彼之道，還彼之身”，弄得兩敗俱傷。

　　陳志平，華東政法大學畢業，MBA碩士。在跨國企業，上市公司，民營企業歷任分公司經理，大區經理，銷售總監，總經理等職，聯系電話: 13338030380，電子郵件: czp8800@vip.sina.com.cn