最近幾年堅果炒貨行業飛速發展，行業已經在整個食品行業中占有非常重要的地位，并在部分有思想的企業家的帶領下，整個行業快速升級。但是近來隨著國際金融危機和國內食品安全問題的雙重影響，堅果炒貨行業也受到一定程度的沖擊，面對現實困境行業該如何應對呢？筆者就這方面的問題談一下自己的看法。
　　一、堅果炒貨行業的現狀

　　1. 堅果炒貨行業的基本格局

　　1) 行業規模越來越大

　　近年來，堅果炒貨食品作為我國傳統的營養型休閑食品，隨著我國經濟的快速發展，全行業呈持續快速發展態勢，每年增幅均在30%以上,2006年規模以上企業(年銷售額500萬以上)，銷售收入達200億元，全行業超過500億元，已占全國休閑食品社會另售總額的35%左右。

　　2) 行業集中度低

　　堅果炒貨行業進入門檻極低，號稱“一把鏟一口鍋、生意就可以開火”。造成了從業企業較多，尤其是分布在全國各個地方的散貨炒貨從業者不計其數。而國內已經形成品牌的企業在對行業的競爭中由于散貨的方便、新鮮、價格低廉等等因素又無可奈何，所以造成堅果炒貨行業相對其他行業來說行業集中度較低。

　　3) 品牌溢價能力差

　　堅果炒貨行業的產品的溢價能力較差，其中高端產品與低端產品的價格差異較小（不到一倍），即使高端產品很多也是依靠包裝和品牌力硬性拉高價格，消費者普遍認可度不高。而同屬于休閑食品的蛋黃派、蘋果派之類的休閑食品的品牌溢價能力就相對較大。

　　4) 行業格局已具雛形，但群效應沒有出現

　　全國堅果炒貨行業已經形成安徽派（以洽洽、真心領銜）、川派（徽記、百世興領銜）、滬越派（三明、大好大為代表）。這三派在行業內已經得到認可，但是各派的區別不明顯，最起碼還沒有影響到消費者。不像川酒云煙的品牌群效應明顯，也不及溫州的小電器、晉江的服裝等規模效應，還沒有在消費者心中打下烙印。

　　2. 金融危機對堅果炒貨行業的影響

　　1) 金融危機對行業的影響

　　源自美國的金融危機造成了整個世界金融圈的動蕩，剛開始只是對金融產業的虛體經濟造成很大的影響，但是隨著影響的進一步加深，開始逐漸影響的各國的實體經濟。站在目前整個國際環境來看，我國是受影響較輕的大國。而在我國工業經濟中，食品工業又是受沖擊較小的行業，其中堅果炒貨行業雖然不是生活必需品，但是在整個食品行業的大環境下，同樣受到的沖擊也是不大的。

　　盡管受到的沖擊不大，但畢竟還是有一定的影響。尤其是對企業營銷的影響還是顯而易見的。主要體現在：第一、營銷可支配費用預計降低，對于各位總監來說，可能今后很多營銷動作要因為企業資金鏈的影響而做不出來。因為金融危機對實體經濟的沖擊主要表現在企業的現金流，企業的現金減少，相應的營銷費用也會降低；第二、市場規模會出現暫時的縮減。因為金融危機還會對消費者的消費信心造成沉重打擊。現在很多消費者都捂緊自己的錢袋子除了生活必須品之外，其他的非必需品能少買就少買。堅果炒貨的產品也不例外。這自然會導致行業規模的暫時性縮減。

　　2) 國家積極性財政政策的出臺對行業的影響

　　最近國務院公布了擴大內需的多項舉措，其中主要涉及關注民生的重大投資意向。要求各大金融機構開放金融管制，加大放貸力度。肯定會對堅果炒貨行業的大型企業是一個利好的因素，但是金融系統受到前段時間的驚嚇，是不是會向以前一樣積極放貸，尤其是對食品行業的金融政策還有待觀察。

　　3. 食品安全對堅果炒貨行業的影響

　　1) 食品行業安全事件頻出，對整個食品行業形成很大的沖擊

　　前段時間的多起重大食品安全事件（三鹿奶粉、咯咯噠雞蛋、太湖橡膠銀魚，蘇州硫黃熏蒸的金黃桂花等等），對整個食品行業造成巨大的沖擊。尤其是三鹿奶粉事件，蒙牛、伊利兩大品牌也沒能幸免，更是對整個乳業、更甚整個食品行業造成巨大的沖擊。食品安全事件的影響不僅僅是對市場甚至投資者的信心都將形成沖擊。

　　2) 未來行業監管勢必會加強

　　食品安全事故的直接影響之一就是行業監管力度加強，新的行業準則預計要誕生。這對于行業來說喜憂參半。喜的是整個行業將會因為監管力度的增加，勉勵行業升級（行業洗牌）；憂的是整個行業的增速可能降低。對于行業內企業來說也是有喜有憂。喜的是大企業，因為大企業本身產品質量相對過硬，各個指標要好于散貨企業，通過加強行業監管可以打擊散貨或者生產工藝相對落后的企業；憂的是中小企業，因為中小企業的生產工藝相對落后，對于國家要求的各個技術指標平時把關就不嚴格，甚至很多中小企業就沒有檢測設備、所以原來以次充好的產品在未來可能被曝光、罰款。

　　總的來說，上面兩個事件都會對消費者信心產生極為不利的影響，因此，從現在起一段事件內整個堅果炒貨行業的市場總量將會有一定程度的縮減。
二、堅果炒貨行業面臨的營銷難點

　　1. 同質化競爭造成營銷舉措的失靈

　　1) 產品同質化

　　堅果炒貨行業的產品嚴重同質化，很多同類產品高端和低端產品的差異就是包裝和廠家的區別甚至有的包裝幾乎一樣，只是廠家不同，因此，對于消費者來說沒有什么差別。比如瓜子，很多散貨的口感并不比超市的紙袋包裝的口感差，甚至有的口感還優于紙袋裝的，兩者的價錢差一倍，因此消費者沒有有理由傾向品牌貨啊！　

　　2) 營銷手段同質化

　　各個廠家的營銷模式雷同，操作手段單一。你在超市打堆，我也在超市打堆；你建專賣店我也建專賣店；你在包裝里面放卡片，我也在包裝里面放紙片；洽洽和真心前幾年對消費者的激勵上基本如此，不知道是你跟隨我還是我模仿你！基本上是比著葫蘆畫瓢沒有一點創新。

　　2. 營銷費用升高而銷量沒有同比增長

　　1) 渠道運作費用升高

　　營銷手段的同質化決定了大家競爭的重點在渠道上。很多競爭對手基本上是競相在渠道燒錢，你2000元進店，我2500元進店；你1500元買堆頭，我就2000元買，爭搶你看準的地方等等，終端商也樂得此類競爭，很多超市賣場的采購經理故意利用雙方的競爭抬高各種費用。從而使得各個企業的營銷費用逐年增長。

　　2) 推廣費用升高（廣宣、促銷品的費用升高、媒體推介費用的升高）

　　隨著近兩年原材料價格的上升，很多廣宣品、促銷品的價格飛漲，原來不到1元的pop現在近2塊錢；原來30~50元的X展架現在100多元；等等包括媒體廣告的費用、促銷人員的費用也在連年上漲。從幾個方面造成推廣費用的不斷上漲。

　　營銷費用升高不是問題，費用升高而銷量沒有同比增長才是問題！

　　3. 區域市場管理粗放，導致營銷舉措針對性差

　　1) 區域市場沒有科學劃分

　　很多企業雖然區域市場已經遍布幾個省市，但是對于各個區域市場的政策沒有詳細規劃，所有市場基本上是根據市場銷量進行市場投入，沒有根據區域市場的情況，結合企業的營銷戰略進行重點投入、合理制定自已的產品政策、價格政策、渠道政策和推廣政策。

　　2) 區域市場渠道重心高

　　區域市場運作時重心太高，基本上只是掌控到區域總經銷這一層面，對于二批商和終端商的掌控力度不夠，渠道的存在的問題不能及時解決，造成渠道堵塞或者渠道逐漸變窄。

　　3) 終端管理不成系統

　　在有些企業意識到終端管理的重要性之后，也做了一些終端工作，但是不夠系統，也沒能堅持。有的是終端覆蓋率就不達標；有的是終端鋪上貨而屬于維護；有的是維護三天打魚兩天篩網等等。

　　4. 市場轉型與營銷組織管理轉型脫節

　　堅果炒貨行業的很多上規模的企業前幾年抓住了市場機遇，企業得到迅速的擴張。但是隨著市場擴張和市場競爭態勢轉變的同時，企業運營的營銷平臺并沒有因此而改變，造成產品研發遲緩或者盲目研發、產品線重疊沒有重點、渠道政策失靈、倉儲貨運混亂、隊伍管理混亂等問題。

　　5. 現代化營銷人員短缺，制約企業發展

　　1) 行業快速增長造成營銷人員的短缺

　　堅果炒貨行業每年都以30%的速度增長，而營銷人才的引進與培養卻沒能與之高速度匹配，造成行業內營銷人才的短缺，尤其是能夠獨自操作一個市場的中層操盤手更是缺口甚大。

　　2) 原有行業營銷人員的能力跟不上企業轉型的速度

　　由于前面講到的行業進入壁壘較低，因此很多人輕松進入炒貨行業。包括企業的營銷人員也是老板的老鄉，很多是農村放下鋤頭就賣瓜子或者花生的，前期靠著腿勤嘴甜或者自家的產品口感好，很輕松的就把產品賣出去了。現在隨著企業的快速成長，不但要和夫妻店打交道，還要和國際著名的連鎖巨頭做生意；不但要對付競爭對手，還要管好、帶好自己的隊伍等等。因此很多企業的原有的銷售人員成長的速度已經不能與企業的快速擴張的速度相匹配了。

　　3) 行業對現代營銷人員的吸引力不足

　　食品行業本身尤其是堅果炒貨行業對剛剛離開大學校門的學生來說吸引力不足，剛畢業的學生更愿意向IT、汽車、媒體等等行業靠攏，而不愿意進入食品行業，這也是行業面臨的現實。

　　三、堅果炒貨行業突破的方法

　　面對如此多的營銷問題，我們該如何應對呢，我們迪智成咨詢認為廠商朋友應該從一下幾個方面做好準備。

　　1. 沖破同質化競爭的困局，提高品牌的溢價能力

　　1) 在源泉上尋求產品溢價能力的提高

　　產品的溢價除了來自于生產、銷售之外還可以產業鏈的上游去尋求產品的溢價-----產品的差異化。比如，洽洽在自己的上游種植企業開發自己的HK306雜交產品，使自己的產品顆粒遠大于同類產品，這樣就可以提高產品的議價能力。洽洽還只是在品種改良上做文章，沒有和產地、產品品質等更多的結合。在牛奶行業，蒙牛開發自己的高端的產品----特侖蘇就運用了這種策略。宣傳產地的獨特性造成品質的獨特性。這樣的突破競爭對手是沒有辦法跟隨效仿的。

　　2) 整合營銷價值鏈提高品牌溢價能力

　　在營銷渠道中通過提高產品的附加值，來提高品牌的議價能力。比如：對消費者的承諾、對渠道和消費者更好的服務、針對特定消費群體的產品打贈活動等等，當面的海爾家電就是在家電行業的劇烈競爭中依靠對消費者更好的服務-------五星級服務殺出重圍的。當然這種品牌溢價能力很容易被競爭對手效仿。

　　2. 區域市場精耕細作，在費用增高的同時提高區域市場銷量

　　1) 區域市場科學劃分

　　把企業現在擁有的市場梳理一下，看有哪些市場可以作為自己的利基市場，需要進一步夯實，保證在銷量、利潤、市場占有率方面做到當之無愧的老大；有哪些市場需要廠商共投，既讓經銷商有利可圖又為自己準備了一個未來的利基市場；哪些市場需要依靠經銷商的實力去操作。

　　2) 利基市場終端為王

　　在自己的利基市場必須掌控（不一定擁有）主要終端。一是為了及時搜集市場信息，二是為了能夠快速響應市場。終端工作力爭做到“五定”原則。“一定”區域市場最低終端數量；“二定”終端產品品相；“三定”終端負責人；“四定”終端維護時間；“五定”終端維護內容。

　　3) 渠道高度協同---廠商價值一體化

　　無論是什么市場，廠商必須高度協同。第一、廠商利益是共同的。在這一點上可能很多企業的主管人員還沒有認識到，以為只要我給經銷商少一點利潤我就多一點利潤。這種思想在過去可能適用，現在已經成為制約市場發展的因素了。因為現在每一個區域市場的競爭都非常激烈，運作區域市場的費用居高不下，單靠某一個廠家或者某一個經銷商的實力很難托起一個市場，這就要求廠商協同共同去面對終端、消費者以及競爭對手、尤其是在市場維護階段、更需要經銷商朋友的介入。這就像軍隊和公安的關系，軍隊更多是用來打仗的，在打下一個城池之后可能需要軍隊暫時維護地方治安，但是更長的時間內需要地方武裝公安的支持才能維護區域的長治久安。這一點在美軍深陷伊拉克也得到驗證，伊拉克的當地武裝發展不起來，美軍想撤都撤不掉。第二、廠商根據市場貢獻，協調利益分配。讓經銷商參與就得有相應的利益激勵機制，否則經銷商沒有義務也不會為廠家出工出力。

　　4) 產品單品突破，然后多品覆蓋

　　在開拓某一區域市場時候，要選擇結合市場情況和自身產品情況選擇合適的單品進攻市場。單品在市場中立住腳后，利用品牌影響力再把產品線延伸，達到多品覆蓋的效果。從而最終占領市場。

　　3. 發育有機性營銷組織，提高企業的運營效率

　　1) 前后臺高度協同

　　現代市場競爭由于產品的同質化、營銷手段的相似性，再加上行業的創新的艱難。行業競爭更多的是對市場反應的速度。這里面就包含兩層意思：第一是營銷隊伍的執行力，第二企業對市場的反應速度。企業對市場的反應速度就要求企業前后臺高度協同，做到物流、資金流、信息流通暢。前臺的業務人員能夠及時準確的把消費者對產品的反饋、渠道廠家的意見與建議、競爭對手的基本信息等及時反饋給后臺，后臺快速做出決策后以各種形式反饋到前臺，前臺做出營銷動作如：激勵經銷商、打擊競爭對手等。

　　2) 營銷重心下移

　　上面講到前后臺高度協同，目的是提高企業對市場的快速反應能力。然而現在市場競爭變化的速度極快，要求企業迅速的做出決策，否則就失去市場的機會。比如：在某一個大型終端，競爭對手的專買期已經到期，合作雙方的關系也一般，終端店想結束與原有廠家的合作，重新選擇一個廠家，并且備選廠家有3個。終端店提出的要求的區域負責人不敢做主，需要向上級匯報，如果在有限的時間內上級不能給予答復，可能這個機會就失去了。再比如，現在促銷人員的流動性很大，很多區域市場需要上促銷人員等等這些營銷決策的權利都需要有節奏有控制的下放。

　　3) 建立科學合理的人才激勵體系

　　現代企業競爭更多的人力資源的競爭， “只要有人沒錢都可以”，這是很多老板對此深信不疑。但是如何留住人才，需要建立一套科學合理的人才激勵體系。對于高層管理人員不但要有薪金的鼓勵，最好能夠結合企業未來預期的股權或者期權的激勵，目的是讓高層管理人員更忠心的為企業服務，也使高管人員在做出營銷決策時，不僅僅要注重眼前利益，還要注重長遠利益。而對于中低層管理人員的激勵，不僅僅要解決薪金問題，還要兼顧員工的成長問題。在要求指標中不僅僅有銷量指標，還要有市場建設指標(如：終端鋪貨率、終端動效率、終端生動化程度、高端產品在整個銷量中的占比等)、以及管理指標（隊伍增長狀況、人員流失狀況、隊伍培訓狀況等）。

　　4. 培養現代營銷人才，為企業做大做強奠定基礎

　　1) 人才的招聘

　　堅果炒貨行業的人才招聘，不僅僅要招聘有行業經驗的營銷人員，還要在高等院校中招聘市場營銷專業和企業管理專業的大學生招聘，為以后管理人才的培養打好基礎。招聘時不僅僅要看營銷人員的薪金要求，更要看人才的現實的市場操盤能力還要看未來的可培養價值。

　　2) 人才的培養

　　現代營銷人才的培養既要注意企業文化的培訓、產品知識、基本營銷技能還要注重管理知識的培訓，現代營銷已經不是個人英雄主義的時代了，更需要團隊作戰，大兵團作戰，需要團隊配合，需要管理指揮等。同時，還需要員工的個人愿景與企業的愿景相匹配。在堅果炒貨行業中更加需要現代營銷技能和管理知識的培訓。

　　3) 人才的激勵

　　現代營銷人才的激勵既要注重物質方面的激勵（如前面提到的薪金、股權、期權等）更不要忽視精神層面（個人成就、組織認同等）的激勵。因為現在企業的銷售隊伍尤其是中基層的銷售人員更多是由80后組成，80后一代因為沒有基本生活的擔憂，因此相比60、70年代的人而言，他們對精神層面的追求更多一些。

 

　四、給廠商朋友的建議

　　1. 大廠家

　　1) 產品方面

　　從產業鏈上游開始，創造產品的差異化。生產廠家可以從上游圈定企業自身的種植園，從原料的品種到種植制造差異化和從原料的綠色、無污染方向制造差異化；也可以尋求口味突破：從口感上尋找差異化、從產品配料上尋找差異化；也可以在尋求消費者使用過程突破：從使用和攜帶的方便性突破、從使用感覺上突破（讓消費者感覺體面能等）。

　　2) 從渠道方面

　　根據不同的區域市場，對經銷商實行差異化管理。其中利基市場，廠家渠道重心要盡可能低，最好能夠掌控到終端；發展性市場要廠商共投，雙方共同運作市場。廠家主攻重點終端，經銷商保證終端覆蓋率；跑馬圈地的市場要以經銷商的投入為主，廠家主要提供足夠的利潤空間。終端管理要實行動態管理，根據不同的市場要有足夠的終端覆蓋率、終端要分類管理、終端檔案要完整和隨時更新。

　　3) 從推廣方面

　　要根據市場確定推廣策略：利基市場要以品牌推廣為主、非利基市場要以產品推廣為主。推廣要注重實效，各種推廣方式盡可能合理搭配，廣告投入要慎重（尤其是在終端覆蓋率低的時候更應注意），要注意推廣的節奏，淡季做促銷、旺季求銷量。同時，還要注意與競爭對手推廣策略的區隔。

　　4) 從價格方面

　　價格帶要盡可能寬（高中低覆蓋），價格體系設計要與營銷戰略緊密聯系，不同的區域市場可以采用不同價格體系，零售價格要統一并嚴格控制價格體系的變動。同時，低價位要注意產品品質和對品牌的影響，價低不代表低品質、價位最低線要與品牌向匹配，如果茅臺酒買到20元一瓶以后高端人群也就不會再買茅臺了。高價位要有產品品質和品牌支持，如果一個不知名的小服裝廠生產的服裝比皮爾卡丹還貴肯定是沒市場。

　　5) 從組織管控方面

　　從內部管理突破，在區域市場較多和區域業務量較大時，權利重心要實時下移，以保證區域市場的機動性；激勵政策要兼顧銷量、市場建設、人員成長等因素；業務流程要清晰，以提高組織運營的效率；要著重隊伍業務能力的提升與公司規模的提升匹配。營銷模式的相應升級即要與企業的發展階段相匹配又要與企業的人力資源相匹配。

　　2. 中小企業

　　1) 生存期---------低渠道重心、窄產品線、精準的推廣手段

　　分銷渠道層級不要太多；經銷商分布應該做到數量多，覆蓋面廣；盡可能直控到終端 ；單品最好少而精，以保證能夠聚焦消費群體；多一些消費者促銷和終端促銷，少一些經銷商促銷，以保證不多的營銷費用能夠用在刀尖；多做產品推廣，少做品牌推廣。

　　2) 成長期-------做深做透區域市場、拉伸產品線盡、多渠道覆蓋

　　利用區域核心市場的優勢，向次級市場輻射；保證終端覆蓋率在80%以上；產品線要足夠寬（高中低價位、各種包裝）；各種渠道要全部覆蓋（普通超市、KA賣場、酒吧、影院、茶吧等）；經銷商分布應該做到數量多，覆蓋面廣，最終達到阻隔外來強勢品牌，自己區域稱王的效果。

　　3) 擴張期--------市場拓展避實就虛，進入市場要技巧

　　科學分析要進入市場（分析該區域市場的市場特點和自身資源的優劣勢）；要選擇行業強勢品牌的弱勢區域（避開對手的強大壓力）；或者選擇強勢品牌薄弱的環節進入（如：對手的弱勢價格帶、對手的弱勢渠道）；進入新市場要向自身生存期一樣（產品精而少、渠道集中、推廣策略精準）。

　　3. 經銷商

　　1) 精選優質廠家

　　在目前經濟環境下，對于經銷商朋友來說，選擇廠家就要盡可能的選擇有成熟產品和有成熟市場運作經驗的廠家。這樣經銷商就能夠減小新產品帶來的風險，同時也能夠跟這些廠家多學習一些市場運作的經驗。

　　2) 市場精耕細作

　　l 多渠道覆蓋區域市場：除了傳統的副食超市、KA賣場還要盡可能的開發團購和夜店等渠道。

　　l 多品相覆蓋各類終端：根據終端的規模和終端的競爭狀況，要搭配自己的產品，是自己的產品能夠覆蓋該終端的高中低各個價格帶。

　　l 加大終端開發與維護：在快速消費品終端為王的年代，終端是賴以生存的根本，更是經銷商朋友的命根子。所以在目前這個經濟環境下，更需要經銷商朋友按照“五定原則”配合廠家或者自主加大對終端的開發與維護工作。

　　3) 管理上要銷量、利潤、市場三者并重

　　傳統的經銷商更注重對業務人員總銷量任務的考核，但是不同產品產生的同樣銷量而產生的利潤是有區別，也就是對于經銷商朋友的利潤貢獻率是不同，這一點也要通過激勵制度進行引導；前面我們已經提到了終端維護中要做到每一個終端都有人維護，這在業務管理和激勵政策中也需要明確的體現。

　　4) 多方面戰略轉型

　　橫向發展——擴大經營規模、拓展市場范圍。除了多渠道覆蓋、多品項經營外還可以介入渠道相同、季節互補的其他類產品。除此之外還可以在固守原有區域市場之外從上、中、下三個方面擴展其他區域市場；縱向發展——整合上下游產業。上可以自行辦廠（徽記即是典型由經銷商向上游生產廠家成功轉型的典型案例），下可以自建終端店（現在很多廠家建的專賣店，都屬于這種類型）。都不失為戰略轉型的奇招妙計。

　　面對此情此景，大中小企業及各個經銷商朋友一定要保持清醒頭腦，分析自身的處境，結合企業自身的實際情況，做出科學合理的營銷決策，力爭順利走出困境，迎接行業更輝煌的明天。

　　李洪印 北京迪智成咨詢　資深咨詢師　著名食品營銷專家，北京理工大學工商管理碩士，常年研究食品行業的發展動向。擔當多家著名食品企業的管理顧問和內訓講師。聯系方式：P: 13872475817　 13693528228，Email: lhy7557@126.com，MSN : LHY7557@126.com