在經(jīng)歷了漫長的22個(gè)月籌備后，10月29日，美國家電零售巨頭百思買(Best Buy)正式宣布，其在中國的第二家店落戶上海中山公園商圈。
　　3年開兩店，百思買又一次創(chuàng)造了中國家電連鎖的開店奇跡，但這不是什么好事，它可能意味著百思買離中國的家電連鎖的“美蘇陣營”漸行漸遠(yuǎn)。因?yàn)樵谶@22個(gè)月里，國美、蘇寧通過兼并和自建又開了數(shù)百家門店。　

　　失敗的個(gè)性化

　　對于被外界揶揄為“蝸牛”的開店速度，百思買顯然不樂意接受。百思買最常回應(yīng)媒體的一句就是:我完全能夠在一夜之間開出數(shù)百家門店，不過這完全沒有必要。言語中甚至還蘊(yùn)含著某種洋洋自得。　

　　百思買亞洲區(qū)總裁楊得銘就曾表示，“中國市場應(yīng)該容得下不同的消費(fèi)方式。”言外之意是百思買正在走著與國美蘇寧所不同的商業(yè)模式。　

　　長期以來，百思買也一直把運(yùn)營模式的差異化作為其市場推廣的重點(diǎn)。比如說與供應(yīng)商的先款后貨模式，按產(chǎn)品類別而不是按品牌陳貨，再如自建促銷員隊(duì)伍等等。總之，乍一看，百思買的做法相比國內(nèi)的連鎖企業(yè)確實(shí)耳目一新。　

　　然而，不得不說這是百思買的老調(diào)重彈。早在2006年年底開出第一家門店時(shí)，這些經(jīng)營理念就被百思買當(dāng)作煙霧彈放了出來，并迷惑了不少國人。其中甚至包括黃光裕。　

　　當(dāng)年，為了接招百思買，黃光裕甚至還提前組建了一支純粹按照百思買的經(jīng)營理念設(shè)計(jì)的“類百思買部隊(duì)”——鵬潤電器。而在短短半年后，人們所能看到的是，鵬潤電器被悄然改弦更張;一年后，黃光裕的實(shí)驗(yàn)正式宣告結(jié)束，獨(dú)立的鵬潤電器也回歸到了國美電器的大家庭，成為了國美電器鵬潤店;現(xiàn)在，鵬潤電器僅僅成為了國美的一個(gè)普通門店。　

　　鵬潤的失敗并非偶然，百思買的業(yè)績也并不比鵬潤電器好多少。很多時(shí)候，相比附近國美和蘇寧的熱鬧非凡，用門庭蕭瑟形容百思買并不過分。　

　　曾經(jīng)對百思買緊張不已的國美和蘇寧，反而在百思買進(jìn)入了中國后，對百思買的態(tài)度來了個(gè)180度大轉(zhuǎn)彎。一向膽大心細(xì)的黃光裕宣稱:國美要是將槍口對向百思買，純屬浪費(fèi)子彈。蘇寧董事長張近東也不慎漏出狂言:5年內(nèi)不研究百思買。　

　　內(nèi)憂外患

　　到目前為止，百思買僅僅擁有兩家門店，在擁有1000多家門店的國美和600多家門店的蘇寧眼里，如此規(guī)模顯然不足為道。國美、蘇寧的“囂張”也并非沒有道理。　

　　長期以來，家電連鎖領(lǐng)域的競爭都是以店面數(shù)量為基礎(chǔ)，只有擁有更多的店面，家電連鎖商才有可能從上游供應(yīng)商那里獲得更多的支持和更為有利的價(jià)格，進(jìn)而在消費(fèi)者的終端，也就擁有了更大的價(jià)格競爭力。更重要的是，隨著店面的增加，國美和蘇寧就擁有了對上游家電制造產(chǎn)業(yè)的控制力，正是這樣控制力，能夠使得家電連鎖商的個(gè)體利益最大化。

　　在家電連鎖領(lǐng)域，只要有了足夠多的店面，幾乎等于擁有了一切;沒有店面，就只能被動(dòng)挨打或者邊緣化生存。百思買顯然就是后者。　

　　正因?yàn)闆]有足夠的店面支持，使得同一商品在百思買的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于在國美和蘇寧的價(jià)格，甚至因?yàn)楹ε聡篮吞K寧的打擊報(bào)復(fù)，很多品牌不敢入駐百思買。這在客觀上造成了百思買商場內(nèi)基本無本土品牌的尷尬。　

　　雖然百思買對此否認(rèn)，并表示這與百思買的定位有關(guān)。但無論是外資還是本土品牌，都有高中低檔定位之別。百思買顯然無法解釋，為何商場中沒有同樣定位高端的本土產(chǎn)品？而且根據(jù)筆者了解的情況，開業(yè)之前，百思買向不少本土品牌發(fā)出了入駐邀請，不過，均因種種原因最終作罷。　

　　更大的尷尬存在于百思買內(nèi)部。由于開店速度緩慢，使得百思買員工的個(gè)人晉升幾乎停滯。相比之下，一年新增數(shù)百家店面的國美和蘇寧，人才需求旺盛，企業(yè)員工晉升的速度更快，機(jī)率更高。殘酷的現(xiàn)實(shí)導(dǎo)致百思買員工流失非常慘重。　

　　百思買要想拓展員工晉升途徑，惟有通過開更多的門店、增加更多的崗位來實(shí)現(xiàn)，而這顯然與百思買的現(xiàn)狀不符。如何穩(wěn)定員工情緒，顯然是百思買所面臨的困境之一。　
觸犯“天條”

　　表面看起來，百思買似乎不在乎開店的速度和數(shù)量，但筆者相信，這不是百思買內(nèi)心真實(shí)的想法。筆者在與百思買公關(guān)部門溝通時(shí)，對方就曾表示百思買方面對于開店速度的話題忌諱如深。這也許可以作為佐證。　

　　據(jù)了解，百思買的中國第一店就是在沒有得到國家商務(wù)部的正式許可的前提下?lián)岄_的。并且，早在2006年中國首店開業(yè)不久，百思買還曾雄心勃勃地＝表示，百思買將在2007年開出至少2-3家門店。這些足以說明，百思買對開店的真實(shí)態(tài)度。只是現(xiàn)實(shí)不如意，在近兩年之后，百思買才開出第二家店。　

　　筆者以為真實(shí)的情況是，百思買由于不了解中國國情、不熟悉中國的市場運(yùn)作規(guī)則，以至于陷入了本土化困局。這其中最主要的表現(xiàn)就是，百思買顯然低估了國美蘇寧們的實(shí)力。　

　　中國特色的家電環(huán)境造就了中國特色的家電連鎖市場。由于中國是全球最大的家電生產(chǎn)國，擁有全球最多的家電品牌和最龐大的產(chǎn)能，這就決定了中國的家電品牌制造商們之間的競爭遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球任何一個(gè)國家。與此同時(shí)，由于沒有掌握家電制造的核心技術(shù)，使得各個(gè)家電廠商之間的產(chǎn)品趨同化趨勢明顯。更多的品牌，趨同的性能，也就使得價(jià)格因素一定程度上成為了家電品牌成敗的關(guān)鍵。也正是這樣的競爭格局，使得國美的家電制造商們對于渠道和市場過于依賴，也就有了國美和蘇寧在家電連鎖領(lǐng)域內(nèi)的寡頭壟斷局面。　

　　百思買顯然沒能看到這個(gè)層面，否則一開始，它就不大可能擺出與國美蘇寧完全決裂的方式，先款后貨、買斷等在國美和蘇寧看來是觸犯了“天條”的運(yùn)營模式。　

　　眾多周知，國美、蘇寧采取的是“類金融”的擴(kuò)張模式，在與消費(fèi)者之間進(jìn)行現(xiàn)金交易的同時(shí)，延期 3-4個(gè)月支付上游供應(yīng)商貨款，使賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴(kuò)張——銷售規(guī)模提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴(kuò)張或他用——進(jìn)一步規(guī)模擴(kuò)張?zhí)嵘闶矍纼r(jià)值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個(gè)資金體內(nèi)循環(huán)體系。　

　　國美、蘇寧像銀行吸儲一樣，吸納眾多供應(yīng)商的資金并通過滾動(dòng)方式供自己長期使用。在這種模式下，國美蘇寧的盈利模式并不是來自于產(chǎn)品的銷售差價(jià)，而是來自于供應(yīng)商——通過擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和維持對消費(fèi)者的低價(jià)優(yōu)惠市場策略，不斷提高渠道終端的市場影響力，在此基礎(chǔ)上通過提高產(chǎn)品絕對銷量和采購量，要挾供應(yīng)商加大返利力度和交納更多渠道費(fèi)。　

　　對供應(yīng)商的“延期付款”這一盈利模式的關(guān)鍵，百思買提出的“先款后貨”，顯然是對國美、蘇寧的運(yùn)營核心的挑戰(zhàn)。如果“先款后貨”形成共識，那么，國美、蘇寧的運(yùn)營模式就將受到極大的挑戰(zhàn)，如此現(xiàn)金流就將發(fā)生斷裂，到時(shí)候后果可想而知。　

　　對手的招式擊中要害，國美和蘇寧自然選擇“亮劍”。首先，國美、蘇寧完全有能力要求供應(yīng)商不予百思買合作，畢竟二者已經(jīng)成為了眾多家電品牌的銷售重心。如此一來，百思買就可能因?yàn)榈貌坏焦?yīng)商們的支持而孤掌難鳴。　

　　再者，國美蘇寧們也可以利用長期積累起來的政商關(guān)系，以保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)為由，從店面審批等源頭遏制百思買的擴(kuò)張勢頭。從目前來看，并不能排除有這種現(xiàn)象的存在。　

　　有意思的是，從2008年以來百思買的一系列舉動(dòng)看，百思買確實(shí)有意加強(qiáng)了政府層面的公關(guān)。比如高調(diào)出席央視的汶川大地震賑災(zāi)晚會，高調(diào)贊助在上海舉行的F1大獎(jiǎng)賽和2010年世博會。難怪百思買稱:開店即將提速。　

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