12月3日，兩年前接替蘇玉濤出任科龍總裁的王士磊提出辭呈。
　　12月5日，年初從西門子離職的周小天接替王士磊，出任海信科龍總裁。這已經是海信接管科龍后短短三年時間的第四任總裁。同日，海信科龍主管空調業務的副總裁蘇玉濤也被免職，其職位由海信空調的“變頻空調技術專家”、蘇玉濤原副手劉文中接任。然而，高管換血又能否換來海信科龍的重生嗎？自2005年9月海信集團從顧雛軍手上接管科龍后，更名后的海信科龍，在新老板手中公司高管震蕩不斷。但從目前的情況看，頻繁更換的幾任總裁，以及海信系的其他高層并沒能從業務上提升科龍，而只是把這種高管換血的鬧劇不斷演繹下去。　

　　而在海信科龍高管不斷換血的另一面，海信科龍的終端網點卻不斷在萎縮，據筆者走訪的江西幾個區域市場，這里面有海爾、美的、志高等品牌，但是卻看不到科龍與容聲品牌的痕跡。這種市場萎縮的現象，也許是近幾年海信與科龍博奕的結果，雖然從名字上海信與科龍是一個整體，但是細分到市場，確是另外一種天地。依稀記得當初家電巨頭海信，把橄欖枝拋給科龍，很多人都以為科龍將迎來救贖的曙光。但是現今才發現，這只是一廂情愿的想法，其實從那天開始，一個“蛇吞象”悲劇就拉開了序幕，并且還在持續地演繹下去。因為兩者并購并不可能產生雙方預期的那種“1+1>2”的神奇效果，而是隨著海信科龍又一高管王士磊的辭職，并購中潛意識的失敗判斷也正在成為現實。

　　實屬無奈，海信科龍高管走馬燈

　　2005年9月，海信集團入主科龍后，立即派駐了湯業國、蘇玉濤、張明、肖建林和石永昌等五人趕赴順德。先由湯業國任科龍總裁，后于2006年6月27辭去總裁職務，任科龍電器董事長，總裁則由此前主管技術的副總裁蘇玉濤出任，石永昌出任科龍營銷公司總經理。　

　　按照海信集團的構想，由蘇玉濤和石永昌負責拯救科龍，希望擺脫原有的財務及業務狀況，進而完成對科龍的后續重組整合。然而，蘇玉濤和石永昌并沒有給科龍帶來生機。至2006年7至9月，科龍仍虧損1183萬元，當年前三季度累計虧損4756萬元。當年，在S*ST科龍做出全年性虧損報告后不久，海信對科龍實施了首次高管大換血。2006年11月，王士磊接替蘇玉濤出任科龍總裁，而楊云鐸則接替石永昌職位。　

　　帶著重振科龍使命而來的王、楊二人，面對科龍的爛攤子，感覺到的是前所未有的挑戰。一方面，海信入主后，科龍以往的財務、管理等方面在蘇玉濤和石永昌的手中并沒有得到有效改善，其業績虧損嚴重。另一方面，從2007年以來，家電原材料價格大起大落、A股市場跌宕起伏、金融海嘯席卷全球，海信科龍同樣面臨行業的寒冬。在經歷了2007年業績的短暫回暖后，2008年科龍再度陷入利潤增長乏力的狀態。據海信科龍今年的三季報顯示，該公司今年7月至9月凈利潤虧損2055萬元，每股凈資產約為-0.72元。前三季度利潤同比下滑達到59％（今年上半年業績同比下滑將近40％）。　

　　公司治理和業績，往往是評價高管經營能力的標桿，而同時，公司治理情況和業績也就成了決定高管去留的重要依據。但是面對著科龍現狀，已經離開的蘇玉濤和石永昌、王士磊和楊云鐸都顯得比較無奈，他們都感覺到自己進入一片沼澤地，有力使不出，有苦道不出。

　　王士磊落幕，文化相背造成兩敗俱傷

　　據悉，2005年9月9日，海信出資9億購買科龍26.43%的股份，成為科龍電器第一大股東，接下來，海信忙著在科龍的人事布局。但一切剛剛開始，就隨著蘇玉濤、石永昌、楊云鐸離職，直到王士磊的落幕，一切就已經結束。其實，不光是海信空降科龍的高管紛紛走人，據知情人士透露，科龍原高管走得更加頻繁，今年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎都離開了海信科龍。按照常理，如果海信空降科龍的高管離職，科龍原高管就會留下來；科龍原高管走了，海信空降科龍的高管就會留下來。但現在事實卻是海信空降高管走了，科龍原高管也走了。海信并購科龍后，為什么出現這種無法調和的局面呢？家電觀察家曾高飛認為，這種局面的出現，是兩個企業的文化無法兼容的反映，更是兩種截然不同的企業文化，發生激烈沖突的必然結果。事實上，海信和科龍存在的巨大文化差異，從根本上說明，海信沒法完成對科龍的救贖；而不是誰走誰留就可以讓問題迎刃而解，讓局面柳暗花明，豁然開朗的。科龍和海信都是巨無霸型家電企業，雙方的企業文化已經根深蒂固，盤根錯節，是截然不同的南北兩派企業文化的典型代表，都是十分強勢。用一種文化去適應，甚至改造另一種文化，結果不得而知。科龍原高管認為他們代表了廣東企業經營管理的先進水平，而廣東企業的管理水平放在全國都是領先水平，何況科龍曾經是全國企業的一面旗幟，現在零落黃泥只因時運不濟，被顧雛軍玩殘了。海信派空降兵過來，是“派一群小學生來管理大學生”；而海信空降兵卻以“救世主”的面貌出現，并不認可科龍原高管的經營管理水平，甚至認為，就是科龍原高管的經營管理，把科龍帶進了今天這種“前不著村，后不著店”的地步。為此，雙方在權力和利益分配上難以達成一致，除了權力分配上的爭奪和取舍，雙方在各個領域都會存在著巨大的博奕，最終的結果就是1+1<1。
周小天出場，外資背景欲在亡羊補牢

　　自海信入主科龍后的三年多時間里，海信科龍的管理層多次發生變化。經過王、蘇二人的離職之后，海信集團先后派駐科龍的10多位高管，目前只剩下董事長湯業國、主管空調的劉文中及主管清欠和法律事務的副總裁張明等幾人。可以看出，海信系也正在逐漸淡出科龍電器。

　　隨著王、蘇二人的離職，今年4月正式加盟的周小天等人則順利上位。據海信科龍的公告顯示，進入科龍之前，周小天歷任西門子的制冷事業部工程師、冰箱廠研發部長等職，負責西門子冰箱的技術研發和管理，并擔任國際電工協會冰箱和壓縮機分委會秘書長。加盟海信科龍后，周小天擔任公司副總裁，主要負責冰箱公司的生產和研發。　

　　對于周小天的上位，海信科龍內部人士認為，這也體現了海信科龍進行戰略調整的升級。海信科龍改變以往從海信系直接調派高管的做法，這次讓從西門子加盟的周小天上位，表明海信科龍欲借其力量，把握未來家電行業競爭的制高點，未來家電行業核心競爭力，將更多地體現在產品的技術品質上。　

　　但是業內人士卻提出了質疑，海信科龍高管的多次變動，其原因就是海信系和原科龍系文化和管理體制直接較量的結果，所以此次啟用周小天，欲借其外資背景，整合海信系與原科龍系的兩派文化，使海信與科龍真正融為一體，從而走出現今的困境！

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　　南、北派企業文化差異的根源

　　海信、科龍都是兩個極具代表性的品牌，曾經分別都是南北的家電領軍企業，但是兩者天生就有地域文化的差異性。眾所周知，北派企業都是“強勢政府，弱勢市場”，而南派企業卻相反，是“強勢市場、弱勢政府”。為此，北派的企業看起來欣欣向榮，但其都得于政府的強有力支持，部分北派企業是政府給予多少資金扶持，就產生多少回報；而南派企業卻是一創建，就要面對市場的殘酷競爭。例如科龍，這個鎮辦企業，靠著當年潘寧的一股狠勁，帶領幾個工人硬敲亂打，敲打成了一個優秀的鎮辦企業、后來發展成為上市公司，并且成為中國家電行業的一面旗幟。雖然后來經過改制、國退民進、股東易主，但其還是瘦死駱駝比馬大，科龍的管理、營銷等水平還是首屈一指。而海信企業雖然擁有較大的規模，但是從管理、營銷、技術等各方面，與南派企業還是有所差別的。

　　如果將海信、科龍這兩個企業以物喻意：那么科龍是“放養動物”，一開始就要按市場規律出牌，自己尋覓食物，才能得以發展；海信算是個“圈養動物”，靠的國家給予的政策扶持；所以當海信并購科龍時，也就會產生南、北派企業文化要融為一體，但這就造成在企業真正運營上有些犯難。其原因，好比讓一個“放養動物”關到圈欄里，要成為“圈養動物”，結果就會可想而知，像動物園的老虎一樣，沒有一點王者之氣，猶如一只病貓。所以海信重組科龍不成功的根源，就是海信把科龍這種“放養動物”，用“圈養動物”的飼養方法進行飼養，所以科龍在市場沒有銳氣，也就是可想而知的。

　　洪仕斌，中國家電營銷委員會副理事長，產經評論家，《銷售與市場》、《人民網》、《中國營銷傳播網》等全國近百家媒體專欄作家！hsb1107@tom.com

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