品牌防御常常是領導型品牌為保持其市場地位而采取的策略，主要有陣地防御、側翼防御、以攻為守、反攻防御和收縮防御6種。
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　　陣地防御就是集中大量的人力、物力和財力在現有的市場上建筑防御工事，保護現有產品。這種防御是一種靜態的、保守的防御策略。簡單地防守現有地位或產品是一種營銷近視癥，是一種消極退縮政策。即使像可口可樂、阿斯匹林等這些被譽為不朽的經典品牌，也不能被其品牌經營者當作未來發展和贏利的主要來源。盡管可口可樂的產量目前幾乎占到世界飲料總產量的一半，但可口可樂公司仍在積極開發酒類市場，還收購了幾家果汁飲料公司，并分散資金以生產海水淡化設備和塑料制品。亨利•福特關于T型車的近視，使一個有著10億美元現金儲備、令人羨慕的健壯公司從頂峰跌落到了瀕臨財務崩潰的邊緣。

　　陣地防御如同法國的馬其諾防線一樣，是抵檔不住德國人的進攻的。受到攻擊的領導型品牌把它全部的資源用于建立保衛現有產品堡壘的做法是愚蠢的，也是錯誤的。

　　（二）側翼防御

　　側翼即弱點。領導型品牌要在其弱點建立防御陣地，以抵擋競爭品牌的進攻。美國餅干公司是餅干市場的領導者，它引進低脂肪的餅干線——斯奈克威爾，打響了高成功的側翼保護戰役。由于美國風行低脂肪，其銷售額在2年內上升到4億美元。當競爭者搶奪和推出無脂肪餅干線時，美國餅干公司擴大了斯奈克威爾的側翼力量，拓展到新的領域，如冰淇淋、冷凍食品以及烤餅等。

　　如果側翼陣地防守松弛，以致敵軍僅用小股兵力即可加以鉗制，其主力則可大搖大擺地安然而過，那么這樣的側翼也就沒有什么價值，而且還分散和浪費了資源，損害了戰斗力，破壞了公司和品牌的形象。20世紀80年代末，為抵制日本和歐洲小型汽車對美國市場的攻擊，通用汽車公司和福特汽車公司輕率地設計了維佳（Vega)牌和平托（Pinto)牌小汽車。不幸的是，當時人們普遍認為美國產的小汽車粗制濫造，品質低劣，因此無法阻止消費者對外國小汽車的偏愛，通用和福特的防御陣地被輕易攻破。所以，對任何的潛在威脅要認真對待，多加分析，不能草率行事。

　　（三）以攻為守

　　以攻為守是一種先發制人的防御策略。即在競爭者向自己發起進攻之前，先向競爭者發動進攻。這種防御策略認為：進攻是最好的防御；先下手為強，后下手遭殃；預防勝于治療，并可達到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市場上發動游擊戰，在一個地方打擊一個競爭品牌，在另一個地方打擊另一個競爭品牌，不時地變換打擊目標，使每一個對手惶惶不安，疲于奔命。

　　有時，這種以攻為守完全是一種心理作用，而實際上并不付諸實際行動。領導型品牌發出市場信號，告誡競爭對手們不要進攻。例如，美國一家大型制藥公司生產的某品牌藥品是同類產品的領導者，每當它聽說競爭對手要建新廠生產這種藥品時，它就放風說自己正考慮降低藥價，另建新廠，擴大生產規模。聽到這些消息后，競爭者紛紛退出競爭，決定不進入該藥品行業。而實際上，這家大型藥廠既不會降低藥價，也不會另建新廠。
（四）反攻防御

　　當領導型品牌受到競爭者的攻擊時，它必須向對方發動反擊。反擊可以是正面攻擊，也可以是側翼攻擊。在一些情況下，當領導型品牌受到攻擊時，它們并不急于還擊，而是以靜待變，先稍作后退，待競爭者的攻勢完全展開后，再后發制人。這種策略雖然有一定風險，但針對性強，反擊力度大，收效顯著。例如，當通用汽車公司向市場提供豪華的梅塞德斯（Mercedes)牌轎車時，凱迪拉克公司（Cadillac)并沒有急于還擊，而是花了一段時間了解這種轎車的特點。1年之后，凱迪拉克公司設計出了比梅塞德斯牌汽車駕駛起來更平穩、乘坐更舒適的塞維爾（Seville)牌汽車。結果，梅塞德斯牌汽車很快就被湮沒在塞維爾牌汽車的熱潮中了。

　　當一個市場領導者的品牌受到攻擊時，一個有效的反攻是打入攻擊者的主要地區，逼使其撤回某些資源以保衛自己的領地。三十六計中“圍魏救趙”一計說的就是這種策略。

　　另一個反擊防御方法是用經濟或政治手段打擊進攻者。領導者壓倒競爭者的方法是對脆弱的產品實行低價策略，或者宣布該產品即將升級，使想購買競爭者產品的顧客推遲購買，也可以游說政府部門利用行政手段加以禁止或削弱競爭。

　　（五）運動防御

　　運動防御也叫機動防御，它要求領導型品牌不但要積極防守現有領地，還要將其領地擴展到可作為未來防御和進攻中心的新領域。領導型品牌如果用普通的品牌多樣化發展新市場，還不如在以下兩個方面進行革新：市場拓展和市場多元化。

　　市場拓展要求一個公司將其注意力從現行產品轉移到主要的基本需要和對該需要相關聯的整套技術的研究開發上。例如洗發精制造商可以把市場拓寬到牙膏、漱口液、洗滌劑等鄰近產品。市場多元化則是指它們不滿足于市場拓寬，而直接進入新的行業。例如雷諾和菲利普•莫里斯等美國煙草公司認識到對吸煙的限制正在加強，在尋找香煙替代品的同時，迅速進入了啤酒、甜露酒、軟飲料和冷凍食品等新行業。

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　　領導型品牌有時也發現，由于經營范圍過于分散，而競爭品牌正在占領若干市場。任何企業的資源都是有限的，資源過于分散會導致薄弱環節增多，一些領域易被競爭者蠶食鯨吞，這樣會破壞品牌或企業形象，阻礙品牌和企業的發展。因此需要有計劃地收縮和撤退。有計劃地收縮不等于放棄市場，而是放棄薄弱領域，增援較強的領域，加強品牌競爭力，是一種在關鍵陣地上集中優勢兵力的行動。美國亨氏、通用電氣等公司，近年來都在大幅度削減其產品線。2001年四川長虹總裁倪潤峰復出，大刀闊斧地削減一些產品線和產品，集中資源發展壯大較強的領域，樹立起了長虹強勢品牌的形象。

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