在進軍海外市場的過程中，張瑞敏的管理理論有著自己的特色。

    　所有的傳奇都要從1984年35歲的青島冰箱廠廠長張瑞敏的一項規(guī)定開始——不許隨地大小便。

    　另一件讓人們津津樂道的事情是，一年后，張瑞敏怒砸本廠冰箱：一位朋友從他的廠里買走了一臺冰箱。朋友走后，經(jīng)檢查，張瑞敏發(fā)現(xiàn)庫房里的400多臺冰箱中有76臺存在各種各樣的缺陷。

　　在物資匱乏的年代，即便是次品依然有大量的需求，但張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺這樣的冰箱。”

    　他宣布，這些冰箱要全部砸掉，誰生產(chǎn)的誰來砸，并掄起大錘親手砸了第一錘。

    　很多這樣的故事直接揭示了張瑞敏的思路——把管理做好。

    　事實上，海爾走到今天，很難說清最大的優(yōu)勢是什么。但至少有一點，從來沒有人懷疑過——張瑞敏是中國最優(yōu)秀的管理大師之一。

    　在管理實踐中，張瑞敏開創(chuàng)了海爾特色的管理模式——從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到“人單合一”的發(fā)展模式，再到“卓越運營”的商業(yè)模式。

    　到目前為止，先后有美國的哈佛大學和南加州大學、瑞士洛桑國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院做了16個案例，涉及海爾的企業(yè)兼并、財務管理、企業(yè)文化等方面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學院為海爾做的“市場鏈”案例，已被納入歐盟案例庫。

    　用一個例子就能充分說明張瑞敏對自己管理思來源華夏酒報想的自信：紅星電器廠原是生產(chǎn)洗衣機的工廠，被海爾兼并時，凈資產(chǎn)只有1個億，但虧損為2.5億元；兼并后，海爾只派去3個人，員工還是原來的員工，設備還是原來的設備，兼并當月，虧損700萬元，第二個月減虧，到第五個月，盈利100余萬元。

　　后來，海爾的這個案例成了哈佛大學教授研究的對象，即“海爾文化激活休克魚”案例。

    　類似的案例還有很多，就像是張瑞敏的管理理論一樣多：“休克魚療法”“斜坡理論”“五星級服務”……

    　在進軍海外市場的過程中，張瑞敏的理論依然有著自己的特色。中國企業(yè)家通常是靠先走越南、印度這樣的第三世界國家起步，走“農(nóng)村包圍城市”的中國革命式發(fā)展道路。張瑞敏卻直接把目光盯住美國市場。

    　他說：“非要爭論在美國設廠好不好沒有多大意義，因為單憑爭論本身永遠不會出結果，不如我一定要把它做出一個結果。就像德魯克說的，管理本質(zhì)不在于知而在于行，不在于邏輯而在于結果。你的邏輯對，我的結果對了，你的邏輯就沒有意義。”

    　其實，張瑞敏今天的成功和30年前一位偉人的一句話有關：1978年10月，鄧小平赴日本訪問，參觀松下電器展覽室時，講解員把一盤燒麥用微波爐加熱后，請鄧小平觀看。誰都沒有想到，鄧拿起一個燒麥看了一下放到嘴里，令人們大吃一驚。他邊吃邊說：味道不錯，微波爐很好。

    　隨后，他說了那句影響中國企業(yè)家的話：“你講社會主義比資本主義優(yōu)越，就要比人家管理得更好。”

    　張瑞敏的成功證明了中國人也能做好管理。 
作者：張歡