建立學習型企業、學習型團隊是個老話題了。然而，并不是每個企業都能堅持，都可以做得好。

    　“工欲善其事，必先利其器。”很多企業已經開始考慮明年的發展計劃了，定下目標非常容易，但關鍵是如何達成。

    　毫無疑問，建立學習型企業、學習型團隊，提高企業的自身素質，從而更從容地應對市場環境的變化與挑戰， 是達成來年目標舉足輕重的一環。

    　喜歡跟風是我們中國人人性中的弱點。就拿所謂建立學習型企業來說，好像也和流行風似的，忽冷忽熱。其實，建立學習型企業，并不是要求每個企業都搞一個閱覽室，辦一個自己的夜校什么的，像學生似地手把書本坐在教室里。

    　筆者認為，建立學習型企業，一是要緊密圍繞實際，實用為先，切莫好高騖遠，貪多嚼不爛。二是要養成習慣，建立一種學習機制。大家都知道，國家最高領導人每隔一段時間，就會組織全體政治局委員進行集體學習，這就是一種良好的學習機制。三是不拘泥于形式。在信息高度發達的今天，學習的內涵與外延已經被大大地擴寬了。

　　學習型企業：善于實踐聯系理論

    　為什么是實踐聯系理論，而不是理論聯系實踐呢？理論聯系實踐，是教授、學者和學生的范疇；而對于企業來說，則需要“實踐多聯系一點理論”。

    　這樣的現象在企業是大量存在的：很多人具有一般理論，卻缺乏具體實踐，往往只會紙上談兵；很多人具有一般聰明和智慧，但缺乏角色感覺，常常找不準自己的定位；很多人具有具體實踐卻缺乏一般理論，一旦有了變化便無從應對；很多人具有角色經驗，但缺乏一般的意識和智慧，經常以自我為中心，缺少大局意識和協作精神；很多人在一半實踐與一半理論之間徘徊，一瓶不滿，半瓶晃蕩；很多人具有豐富的工作能力，但缺少更高層次的理論水平與指導，總是無法實現質的飛躍。

    　以上這些現象，一言以蔽之，就是缺少了實踐和理論的結合。

    　所謂實踐聯系理論，就是要善于“且知且行”。

    　孫中山先生把人群的進化分為三個時期：“即不知而行，行而后知，知而后行”。那么，在這三種情形之中，哪一種是最理想的呢？一般而言，當然是“知而后行”。

　　然而筆者認為，在實踐中，這三種情形更多地體現為“且知且行”，也就是說，大部分人是在一邊“行”一邊“知”，也就是一邊實踐一邊摸索總結。因為理論是平面的、相對靜態的；而實踐則是立體的、動態的。尤其是我們現在身處在一個信息高速發展的時代，必須做到與時俱進。

    　改革開放30年來，中國共產黨之所以能夠領導中國人民取得舉世矚目的偉大成就，從知與行的角度來說，就是一個“且行且知”的過程：既勇于實踐，又善于科學總結。對于廣大企業來說也是一樣。盡管市場環境日新月異，但只要是堅持“且行且知”——既勇于實踐，又善于科學總結，就可以在每一個階段找準自己的定位，找對自己的方向，走出一條自己的路，也可以總結出本企業的“科學發展觀”，或將其上升為本企業的“道”。

    　大家看看，凡是有大成的企業，無不有自己的“道”：海爾文化、聯想法則、阿里巴巴模式……這些企業之“道”，反過來又很好地指導了企業的發展。反之，如果企業總是只顧低頭拉車，不抬頭看路，也不回顧總結，總是行而不知，不知而行，那么，企業就很可能走到彎路上去，甚至是重復地走彎路。總之，企業很難以最快的速度走到光明的道路上去。

    　實踐聯系理論，需要善于掌握思考的方法。巴爾扎克說：“一個善于思考的人，才是一個力量無邊的人”。思考鍛煉思維，思維豐富思路，思路創新思想，思想指導實踐。筆者曾在《營銷管理，究竟管什么？》（詳見11月3日《華夏酒報》12版）一文中，從不同的角度分析、總結了一二三流團隊的不同標準。而這個總結，僅僅是由別人的一句話而觸發的。$Page_Split$

    　有一次，我看央視二套的《對話》欄目，請的是李錦記家族企業的父子三人。其中一人在談到家族企業如何解決“個人與家族”的關系時，提出了一個觀點：“我們>我，思利及人”。

    　這個境界是非常高的，或者說是一種理想的狀態。在現轉摘于中國酒業新聞網實的團隊關系中，這樣的理想狀態是不多的。更多的可能是：我>我們，或者是：我=我們。這就是我思考的收獲。

    　筆者認為，思考要掌握方法，所謂“分析”，就是“分開+剖析”，從不同的角度、不同的層次、不同的標準去分類、去思辨，就會發現問題，就可以和實踐緊密結合。而一旦理論與實踐緊密結合，就可以有創新，并且創新無限。

    　企業的老板和高級管理層，實際多聯系理論，不在于多，而在于致用。善于把理論理解透、領悟透，善于和本行業、本企業的具體實際緊密地聯系起來，舉一反三，就可以做到自己瓶里的酒常飲常新。

　　學習型企業：建立高效的培訓體系

    　俗話說：火車跑得快，全憑車頭帶。然而放在今天，這句話已經不成立了——動車組之所以跑得快，是因為除了車頭之外，每節車廂也都加裝了動力系統，每一節車廂都自己跑起來了。

    　因此，建立學習型企業，光是企業領導人和管理層動起來不是不夠的，還必須讓員工動起來。而讓員工動起來的最核心的方式，就是要建立自己高效的培訓體系。

    　何為高效的培訓體系呢？我們來看一個例子：

    　某公司招聘區域銷售經理，有兩個曾經在同一家大型外資企業做過區域銷售經理的應聘者前來應聘。問：終端陳列的標準是什么？結果兩人的答案居然出奇地一致。恰巧，也有兩個來自同一家中小企業的應聘者。同樣問：終端陳列的標準是什么？結果兩人的回答卻風馬牛不相及。其實，這樣的情形并不是個例。