背景資料

    　大多數制造業老板都夢想著做品牌，尤其是這次金融危機，出口受阻，大家都將眼睛盯著國內市場。

    　然而，要做國內市場，就意味著要打造品牌。

    　在一次打造品牌研討會上，我問老板：如果給你500萬元打造品牌，你打算如何花這筆錢？

    　與會者的答案雖然各有不同，但基本都是“燒錢方案”，只是花錢的時間、順序不同而已。

    　于是，我把一鞋業老板Tom燒了6000萬元卻不得正果的品牌故事，告訴了大家。
萬事俱備，只欠品牌

    　鞋業老板Tom為多個全球知名品牌做OEM多年，每雙鞋大概賺40元左右，而品牌商卻賺到200元到400元不等。

    　Tom經營鞋廠多年，在制鞋技術方面，企業堪稱人才濟濟、經驗豐富，資金實力雄厚。

    　Tom認為，企業要轉型、升級，己是萬事俱備，只欠品牌。

    　然而，讓Tom始料不及的是，做了3年品牌，不但沒有賺到品牌的豐厚利潤，還燒了6000萬元，而且還沒燒出個結果來。

    　那么，錢都“燒”在哪里了？

    　幾年前，Tom花了2000萬元買斷了一個歷史悠久的意大利知名品牌，然后又扔了4000萬元做渠道，整整來源華夏酒報折騰了3年，卻一直不見成效。失望之余，他只好讓這個意大利品牌睡大覺。

    　而這4000萬元“燒”在哪里呢？

    　第一筆：Tom高薪挖了某著名品牌的大區經理，讓大區經理組建隊伍。一個小小的品牌公司，其工資成本竟相當于幾百名工人的工資。

    　第二筆：給了一家專業市場調查公司。

    　第三筆：給了國內大名鼎鼎的廣告公司，負責搞形象、店鋪設計。

    　第四筆：給了某品牌策劃公司，做品牌運營手冊、產品目錄等等。

    　第五筆：在某一級城市打造了第一家旗艦店，光月租金就十幾萬元。開店前半年，營業額加起來都不夠付鋪租（注意：是營業額！）。

    　當工廠的高層對旗艦店提出異議的時候，品牌經理列出了無數店鋪只要能“守”到一定階段，就可能贏利的案例，并指出旗艦店最重要的作用不是贏利，而是廣告。

    　第六筆：在時尚雜志、鞋業專業雜志上做廣告招商。在這一點上，大家都沒有異議，盡管時尚雜志的廣告版面非常昂貴。

    　第七筆：用優惠的條件招商，即品牌公司的員工到各地去“忽悠”經銷商，包來回機票、吃住，請經銷商來參加招商會。招商條件也極富吸引力：送裝修費、貨架，促銷品、退貨制度、返點等等。渠道失敗，品牌經理辭職

    　幾次成功的招商大會，讓Tom的公司簽下了30多名總代理。店鋪一下子開得到處都是，公司的士氣極度高昂。Tom也非常高興。誰知道，沒高興多久，經銷商的抱怨來了：

    　第一，要求公司做廣告，雖然是意大利名牌，但中國消費者不認識，希望公司花錢做廣告，提升品牌知名度；

    　第二，作為新品牌，公司的支持力度太少；

    　第三，折扣太高，導致經銷商沒有錢賺；

    　第四，部分鞋出現質量問題，有些款式不適合中國市場，滯銷，要求退貨；

    　……

    　一年下來，總代理給Tom帶來的毛利遠遠不夠支付品牌的運營成本。同時，絕大部分總代理也處于虧損狀態。于是，有些總代理退出，有些拒付余款，有些拿了裝修費、貨架，卻擺賣其他牌子的鞋。

    　Tom向品牌經理問責，品牌經理說：“如果經銷商賺不了錢，是不可能聽我們的。”

    　然后，品牌經理帶華夏酒報:郵發代號23-189 當地郵局可訂閱著幾個手下憤而辭職。

　　渠道再造：商場專柜

    　“人才”流失后，Tom通過獵頭公司又找了另一名渠道經驗豐富的職業經理人，經理人力主進商場做鞋專柜。Tom也確實嘗夠了專賣店只是為房東打工的苦頭，決定改變渠道策略，不做專賣店，進商場做專柜。

    　進商場是不需要繳納租金的，代之以與營業額掛鉤的扣點，即品牌商不用繳納租金，在銷售額里提取百分比作為租金給商場，扣點一般是25%—35%不等。

    　但是，除了扣點外，要付給商場上架費、廣告費、公關費，要參加商場各類促銷，貨款每3個月與商場結算一次。

    　當然，如果營業額低于一定數額，是需要補給商場租金的，同時也有被清場的危險。

    　剛開始，商場專柜不多的時候，壓了3個月的貨款與貨也不算什么。等專柜有一定量的時候，Tom發現，如果一個商場壓20萬元的貨款和貨物，那么，300個商場專柜，則要壓6000萬元的資金，這似乎是一筆不劃算的生意。 　百麗的強勢入駐

    　對Tom的品牌夢打擊最大的，是著名的鞋業上市公司百麗集團。

    　據說，有一次，某二級城市新開了一家購物廣場，Tom的手下與購物廣場的副經理是鐵哥們，以為進駐購物廣場是板上釘釘的事。誰知道，百麗集團來了，百麗旗下有8個鞋品牌，要不就全部進駐，要不就不來。

    　購物廣場為了吸引百麗，不但不要進場費，還包裝修，地方隨百麗先挑，挑剩的才輪到Tom等小品牌。因為跟購物廣場的副經理很熟，Tom了解到，購物廣場給百麗的扣點少了15%，而且貨款是2個月一結……

    　Tom覺得跟百麗根本沒法玩兒。盡管目前百麗只有7、8個品牌，但日后可能會有幾十個品牌。如果鞋專區只有30個位置，可能會全讓百麗占了。百麗的強勢必然讓商場給百麗最優惠的待遇，結轉摘于中國酒業新聞網果是強者愈強，弱者愈弱。

    　絕望之余，Tom又作出了一個重要的改變：拒絕進入該購物廣場，同時決定不再進入商場專柜，只開專賣店。

　　渠道惡性輪回

    　當Tom的渠道策略輪回到專賣店的時候，Tom發現，哪怕肯幫房東打工，也不見得處處能打。

    　開專賣店要挑選旺鋪，但很多地方的旺鋪，哪怕愿意付錢也沒有位置。

    　就這樣，從選址、裝修、招人、培訓、進場、賣貨、促銷、清倉大拍賣、跳樓價、撤場，Tom折騰了3年，前后6000萬元沒了，還沒能把意大利知名品牌變成中國知名品牌。

　　后記

    　后來，Tom跟我說：不做品牌等死，做品牌又“燒”死，究竟該怎么做？

    　我給他的意見是：先低成本打造自身品牌，然后，再以點帶面。