隨著商業環境的變化，日趨激烈的市場競爭帶來的沖擊，對于多數的經銷商是個很大的挑戰。為了解決管理問題，我們的經銷商朋友也在變著法的思考尋求了很多的解決辦法。以標準化、規范化、系統化的方式管理企業是現代化企業管理制度的重要基石，對于剛剛轉型的經銷商企業，重要性更甚乎。于是，經銷商企業老板們也是大手筆作業，專門請了具有很多年的營銷管理經驗的職業經理人，專門針對經銷商這“三五個人、七八條槍”規模的小型公司，設計一套完善的管理制度且還制定了一個經銷商公司化運營手冊，包括了倉儲運輸、財務、內勤、業務操作等制度，細化了員工的管理制度如請銷假制度以及各人員的工作職責等，同時制定了企業理念、經營宗旨、企業發展愿景……厚厚的幾十頁，經銷商老板們也將其鄭重其事地安排下去，以實現引導和執行。
但是，為什么還是有很多的問題呢？

　　事實上，現在中國的許多經銷商老板們還處于四不知狀態（不知自己賺了多少錢、不知自己庫里有多少貨、不知自己有多少客戶、不知自己的錢是怎么賺來的），既是老板也是“老搬”（什么事都干）。

　　隨著微利時代的到來和經銷商生意規模的擴大，“向管理要效益”就不能單單是生產企業的口號和行動了，經銷商企業也必須從觀念和管理上尋求突破和變革。

　　今天，筆者就將重點揭示一下轉型期的經銷商老板們在觀念和管理上存在的問題和強調應該執行到位的問題。

　　一、轉型期經銷商存在管理制度不完善　

　　由于一些經銷商轉型過快，從“老板、司機、搬運工、業務員”四位一體一躍而轉型為領導者、管理者，急速轉型下，就難免漏洞百出，比如，各種規章制度雖有建立，但卻不完善，甚至由于制定時缺乏與員工溝通而導致沒有可操作性，或者是“拿來主義”，或者懼怕企業規范化、制度化，管理太嚴，員工流失等等，從而讓管理制度僅僅是成了“擺設”，沒有真正地去實施，從而形成“管理真空”，尤其是對較為信任的個人形成“管理真空”。案例中的經銷商，其實就是因為企業發展快，而管理卻沒有及時跟上，一直管理存在破綻，而讓業務員鉆了空子。因此，經銷商要不斷地反省：企業大了，制度是否是隨著企業發展而日漸完善？有沒有超前而不適的管理制度？這些管理制度業務員是否理解，是否在不折不扣地執行？有漏洞的管理制度是否及時得到了修補？

　　二、經銷商企業缺乏持續存在的理念依據　

　　我們常會聽見有人就其工作或者職業發展詢問我們的看法，比如“下一步該怎么走？”這個時候，我們常常反問：“你給自己定的方向是什么？”然而，很多人并不能給出一個明確的回答。

據權威調查顯示，六成以上的調味品經銷商老板們對自己企業未來發展缺少明確規劃，下一步的方向不甚清晰，特別是經銷商企業未來持續存在沒有理念依據。

　　眾多的經銷商，特別是調味品經銷商的轉型都是由于生意的發展而促使的，發展至今，這些企業已經具備了相當的規模，而且，他們的“發展”不但從未停止過，而且在市場經濟化的今天更是以迅猛的速度在發展著。

　　市場經濟化，在為調味品經銷商提供轉型等更多機會的同時，也對我們的調味品經銷商老板們提出了更高的要求，文化、人才、資金、競爭、政策等等。根據目前的市場調查情況看，這些要求，從根本上反映了調味品經銷商老板們在理念與文化上的缺失。
　三、經銷商企業高層與中、基層之間溝通存在障礙：缺少共識，令執行力不足

　　創業初期，團隊成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學、校友等來共同創業，大多有相似的理念和觀點，基于共同的“夢想”而結合。隨著企業的壯大，企業高層與中、基層之間反而越來越難以理解，這也是中國企業在成長發展過程中所面臨的問題。

　　作為公司管理者，因為所站的角度不同，而且事務繁忙、思維也非常快， 往往忽略處于執行位置的普通員工他們處境所站的位置角度，因而常有抱怨，認為對員工說話好象是對“牛”說話。而員工卻常常覺得高層與自己溝通，不了解、不相信自己而往往親力親為，對其所說的話不能理解，無異于當其為“牛”語。　

　　而事實上，企業無論是進行局部變革還是全面再造，都將帶來員工的利益調整以及再分配。對于上層領導而言，他可以充分認識到變革的重要性和價值，然而對于中、基層的員工卻并非如此。

　　這些價值認可度的問題實際就是目前普遍存在的管理溝通問題。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”

　　因而，不管企業規模有多大，老板一定要和一批中層管理者做正常的溝通，要從過去的非正式溝通轉向正式的溝通，也包括一些非正式的溝通，以增加雙方之間的理解和交流。因為隨著企業的發展、知識員工的增多，中層都有這種溝通的需求。

　　總之，經銷商要壯大發展，就得學會團隊協作，而不是依靠老板個人或者夫妻兩個人大眼瞪小眼。要使企業運轉良好，若干不同職責必須要有人擔當——不是各自單干，而是相互協作。作為一個企業的管理者，其中很重要的一個任務就是建立一個齊心協力的團隊。這就要求必須做好如下工作：分派角色、授權成員、培養技能、透明獎勵等。

　　四、經銷商企業制度與文化“兩張皮”，行為與文化嚴重背離

　　現在很多經銷商企業的企業文化綱領、核心價值觀等寫得很漂亮，乍看上去讓專門從事企業文化咨詢的人都望而卻步了。但是當真正去了解的時候卻發現，公司制度、員工的行為等多個方面與這些綱領大相徑庭。

　　五、經銷商企業的家庭式高層“面和”而利益“不合”

　　現在很多的經銷商轉型企業都還延續之前的夫妻經營方式，員工基本通過親戚朋友介紹的方式組建起來的，這種方式雖然也有很多好處，比如忠誠度相對較高，比較放心等，但卻容易陷入“請神容易送神難”的尷尬局面。如果發現是親戚的他不勝任，但是由于是親戚的連帶關系，是自己的親戚朋友介紹過來的，于是，我們的經銷商老板們就讓其濫竽充數，聽之任之，這樣的結果，很有可能會影響其他積極性較高的親戚成員。總之，安撫了這邊的親戚，得罪了那邊的親戚。