導(dǎo)言:
　　康師傅進行通路精耕的主要原因是康師傅的銷售通路面臨巨大困難，產(chǎn)品銷售不暢.1998年以前康師傅只顧忙于建設(shè)生產(chǎn)基地和多元化擴張,卻不知道傳統(tǒng)渠道隨之經(jīng)濟的發(fā)展和交通的發(fā)展加上市場的不斷開放已經(jīng)悄然發(fā)生改變。渠道及業(yè)務(wù)管理猶如缺乏看管的蘋果,渠道爛了,連帶組織也爛掉了。公司除了珍品紅燒牛肉面能賣外,經(jīng)銷商對于新品的態(tài)度是,有利潤就賣，能賣就賣,不想賣就抗拒出貨,新品推廣，推一個死一個,無一成功;業(yè)務(wù)團隊也爛了,業(yè)務(wù)號稱酒店業(yè)務(wù)，電話業(yè)務(wù)。勤快點的到經(jīng)銷商所在地酒店打打電話，催催經(jīng)銷商出貨即完成了工作，即使拜訪經(jīng)銷商充其量也只是最簡單的要求經(jīng)銷商打打款，壓壓庫，幫助完成業(yè)績了事，其它一概與之無關(guān)，懶惰點的連差都不出就泡在家里，打電話完成業(yè)績即可。公司對于業(yè)務(wù)的管理指標(biāo)只有一個，完成銷售目標(biāo)。

　　2000年第一階段通路精耕后，康師傅部建了遍布全國的營業(yè)據(jù)點和倉庫，建立了龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，控制了終端零售，從而有效的提升了業(yè)績。2004年的營業(yè)額是1999年營業(yè)額的2.3倍。到2008年更成為方便面、飲料的霸主。通路精耕獲得的收益，突出集中在四個方面，1、提高了提高鋪貨率和新產(chǎn)品上市的速度，2、控制了貨流和市場價格。3、擠壓了競品空間，4、帶動了跨品類經(jīng)營的飲品和餅干，成為同類產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌。因此，康師傅通路精耕的精髓就在于，控制了渠道、導(dǎo)入了精細(xì)化營銷管理模式，為康師傅在渠道上的長久競爭力奠定了扎實基礎(chǔ)。

　　本文作者與原雅士利營銷副總裁吳迪年參與了康師傅的通路精耕，并在2001年起以戰(zhàn)略、管理改善、管理滲入三大工作核心，幫助雅士利、施恩、江西美廬等著名企業(yè)進行了管理升級和渠道改造， 為這些民營企業(yè)植入了融合中國傳統(tǒng)式管理智慧，又有現(xiàn)代國際化管理視野的芯片，搭建了強大的營銷系統(tǒng)管理平臺，打造了企業(yè)的持續(xù)成長能力。幫助這些企業(yè)從孱弱到強壯，貢獻了綿薄之力。在此，擬就本文，愿與各位分享！

一、市場競爭逼迫康師傅通路精耕
　　1、康師傅控股公司簡介

　　 頂新集團的前身原是1958年創(chuàng)立于臺灣彰化的鼎新油廠，1974年更名為頂新制油公司，以生產(chǎn)工業(yè)用蓖麻油為主。1988年，中國大陸實施改革開放政策，魏氏兄弟看到大陸前景廣闊的市場，于是決定到大陸考察投資，從此四兄弟便踏上了一條篳路籃縷的創(chuàng)業(yè)之路。頂新集團在香港證交所上市后更名為康師傅控股有限公司。

　　 集團創(chuàng)業(yè)初期，先后在北京、內(nèi)蒙、濟南等地區(qū)投資辦廠，并推出了“頂好清香油”、“康萊蛋酥卷”等知名產(chǎn)品。但由于當(dāng)時國內(nèi)整體消費水平偏低，雖然推出調(diào)和油的時間相較金龍魚為早，眼光非常獨到。但調(diào)和油市場尚處起步階段，這些產(chǎn)品“叫好不叫座”，一度使公司在大陸的經(jīng)營投資陷入困境。經(jīng)過幾年摸爬滾打取得的經(jīng)驗教訓(xùn)以及對市場的冷靜分析，直到1991年底，魏氏兄弟才決定投資方便食品。經(jīng)過多方考察，他們選中了“天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)”作為“康師傅”第一個生產(chǎn)基地。1992年7月18日，天津頂益國際食品有限公司正式投入運營，“康師傅”第一碗紅燒牛肉面在天津開發(fā)區(qū)誕生了。從此“康師傅”方便面伴隨著“香噴噴，好吃看得見”的承諾飛進了千家萬戶，一時間“康師傅”成為消費者心目中方便美食的代名詞。產(chǎn)品成功的關(guān)鍵點:(1)產(chǎn)品的定價和定位恰當(dāng)(比進口底下的,比國內(nèi)的高,碗面國內(nèi)是第一家生產(chǎn)).(2)大膽投入廣告迅速建立知名度.(3)品質(zhì)好并尊重國內(nèi)的口味而獲得美譽度。

　　2、康師傅短暫的財務(wù)危機

　　“康師傅”在中國市場的發(fā)展是非常成功的:(1)1992年推出的方便面一炮打響,成功的營銷手法是產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位和廣告的成功.(2)1996年以前“康師傅”的成功關(guān)鍵在于國內(nèi)方便面市場競爭對手相對較弱,渠道競爭不強的時候迅速完成全國生產(chǎn)基地的合理布局,降低運輸成本和快速物流的方法迅速的搶占市場,同時配套生產(chǎn)廠的建設(shè)(即供應(yīng)鏈的垂直整合)進一步降低成本,提升競爭力,并成為方便面的第一品牌.(3)但在1996－1998年期間由于多元化的拓展不順利，使康師傅債臺高筑。

　　康師傅多元化發(fā)展的不順利，在于企業(yè)缺乏主業(yè)核心，隨著業(yè)務(wù)拓展出現(xiàn)的固定資產(chǎn)投資增加，雖然還能保證款到發(fā)貨，但“康師傅”現(xiàn)金流已無法維持流暢運轉(zhuǎn)，財務(wù)報表首次亮出紅燈。1996年由于國內(nèi)政策關(guān)稅大限，頂新把未來五年要投資的機器全部購入，財務(wù)出現(xiàn)赤字，資本額4.1億元人民幣，負(fù)債高達(dá)5億元人民幣。如此高負(fù)債風(fēng)險，又碰上國內(nèi)銀根緊縮，國內(nèi)消費品市場出現(xiàn)萎縮。而1998年的東南亞經(jīng)濟危機使康師傅陷入不可跨越的財務(wù)危機。頂新以一股70元收購臺灣味全15％的股份，后來臺灣股市崩盤，頂新無奈貼進62億臺幣跌價損失。

　　3、康師傅通路精耕的深層次原因

　　其實，頂新集團在1998年雖然面臨嚴(yán)峻的財務(wù)危機，但是這還不是最根本的問題，這只是暫時的，因為頂新可以通過融資、出售股份等方式來解決促使康師傅進行渠道變革面臨的困難。如：為解決當(dāng)時面臨的市場危機，經(jīng)過慎重考慮，頂新不得不將康師傅控股(0322，HK)33.14％的股份賣給日本第二大方便面生產(chǎn)企業(yè)三洋食品株式會社，而由此獲得的1.4億美元資金的確一解頂新資金之渴。

　　實際上促成康師傅進行通路精耕的主要原因是康師傅的銷售通路面臨巨大困難，產(chǎn)品銷售不暢.1998年以前康師傅只顧忙于建設(shè)生產(chǎn)基地和多元化擴張,卻不知道傳統(tǒng)渠道隨之經(jīng)濟的發(fā)展和交通的發(fā)展加上市場的不斷開放已經(jīng)悄然發(fā)生改變,而銷量的成長似乎多建廠就能解決,產(chǎn)品也總是供不應(yīng)求,因而康師傅就忽略營銷渠道的建設(shè)和管理,而客觀的講康師傅的發(fā)展背景可以看出對渠道的規(guī)劃建設(shè)和管理也毫無經(jīng)驗.而渠道的不斷發(fā)展和競爭品牌在渠道的不斷搶占導(dǎo)致銷量增長緩慢,生產(chǎn)富余,新產(chǎn)品上市推廣不順.1998年以后渠道迅速發(fā)展以非傳統(tǒng)營銷手法所能控制,而康師傅要抵御竟品并持續(xù)增長,保持霸主地位,解決真正的危機,就不得不在渠道進行規(guī)劃建立和有效的管理,從而牢牢控制渠道。為此，康師傅在當(dāng)時不得不做出進行渠道變革的決策。