在2008年9月5日，從可口可樂方面?zhèn)鞒鲆?79億港元收購匯源果汁。我想又一個讓國人能引以為豪的民族品牌即將消失，筆者做為一個在快消行業(yè)服務(wù)了十多年的職業(yè)經(jīng)理人,不免感到一絲傷感。回想起中國許多優(yōu)秀的民營企業(yè)，正一個一個的從我們的視野中消失，從地球上消失。在當(dāng)前股市暴跌的背景下，可口可樂又一次收購我們中國果汁的第一品牌--匯源，不僅有“掠奪“中國優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的嫌疑，更讓市場人士擔(dān)心，匯源這一民族品牌在收購后極有可能又被打入“冷宮”。想當(dāng)年，被可口可樂和百事可樂收購的國產(chǎn)碳酸飲料品牌早已在市場上銷聲匿跡，這足以讓我們再一次擔(dān)心匯源今后的命運(yùn)。試想我們國家優(yōu)秀的民族品牌在若干年后，我們還能見到多少個？ 　　
　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的快速發(fā)展，在中國進(jìn)入改革開放的第三十個年頭，資本運(yùn)作越來越活躍。資本的運(yùn)作是市場經(jīng)濟(jì)的特征本應(yīng)該無可厚非，但聽到我國優(yōu)秀的品牌不斷被外資收購時，心里還是頗有些不平：為什么我們的民營優(yōu)秀品牌一個個前仆后繼成為了外資收購的目標(biāo)？近幾年，一個個優(yōu)秀的品牌被外資“拿下”。法國達(dá)能先后入主益力、樂百氏、娃哈哈，德國拜爾斯道夫公司購入絲寶國際集團(tuán)旗下絲寶日化，美國強(qiáng)生剛剛收購了大寶……猛然間發(fā)現(xiàn)，很多我們曾經(jīng)熟悉的民營企業(yè)產(chǎn)品在市場上已經(jīng)換了主人。對于我國每一個民營企業(yè)品牌來說，其背后都是一部充滿艱辛的創(chuàng)業(yè)史。由于這些企業(yè)大多是民營企業(yè)，在創(chuàng)立之初，都經(jīng)歷了相當(dāng)多的困難，沒有資金，沒有成熟的技術(shù)，沒有先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，更沒有品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，不僅要和國內(nèi)大企業(yè)一比高低，還要和跨國大企業(yè)同臺競技，所以，每一個民營企業(yè)都凝結(jié)著創(chuàng)業(yè)者自強(qiáng)不息、孜孜以求的心血。　　　　

　　 中國企業(yè)面臨來自海外的巨大競爭壓力。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮推動下，資本市場的相互流動，企業(yè)收購、兼并、重組都是再普通不過的市場行。優(yōu)勝劣汰是市場運(yùn)作的自然規(guī)律，我們不應(yīng)一味地去指責(zé)被收購的企業(yè)和其經(jīng)營者，他們也有自己的苦衷，只要還有一線希望，有誰愿意把自己苦心打造的品牌拱手讓人？我們也不應(yīng)該去聲討收購者，他們帶著巨資不遠(yuǎn)萬里來中國投資，其目的就是為了賺錢。痛定思痛，現(xiàn)在再應(yīng)該思考的是：為什么我們的企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展壯大后卻很難走向世界？為什么我們的產(chǎn)品質(zhì)量即使高于外國同類產(chǎn)品也不會被外國人接受？為什么我們民營企業(yè)的優(yōu)秀品牌會接二連三地被外國公司“吃掉”？　　

　　民營快消品企業(yè)的發(fā)展問題既是個老問題，又是新課題。民營快消品企業(yè)風(fēng)雨25年，經(jīng)歷了從小漸大、從弱到強(qiáng)、與時俱進(jìn)的發(fā)展歷程。

　　每一次大的機(jī)遇，對一些快消品企業(yè)來講，是大機(jī)會，也可能是危機(jī)。

　　民營快消品企業(yè)發(fā)展問題是一個很重要的社會問題.

　　筆者經(jīng)過長期觀察及總結(jié)發(fā)現(xiàn)民營快消品企業(yè)的發(fā)展問題大體分為兩個大的方面:

　　一,國家對民營企業(yè)的政策法律,法規(guī)沒有執(zhí)行到位,對民營企業(yè)扶持的力度不夠. 主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

　　(一),沒有正視到民營企業(yè)在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)中所占的重要地位

　　(二),沒有把民營企業(yè)與國企一樣地公平對待　

　　(三),沒有對民營企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略加以引導(dǎo)

　　(四)只要求民營增加上交的稅收,對民營企業(yè)在發(fā)展中融資的困難卻視而不見

　　(五),沒有切實(shí)執(zhí)行國家對民營企業(yè)的各項(xiàng)優(yōu)惠政策.

　　二: 民營企業(yè)自身存在著許多先天性和結(jié)構(gòu)性的缺陷. 主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一),民營企業(yè)在發(fā)展初期的”原罪現(xiàn)象”導(dǎo)致有部分民營企業(yè)的運(yùn)作非常不規(guī)范,對政府的扶持及引導(dǎo)采取不配合的態(tài)度,從而影響企業(yè)的二次發(fā)展

　　(二) 在新的經(jīng)濟(jì)形勢下,有些民營企業(yè)已不能適應(yīng)快速變化宏觀環(huán)境

　　　　 ——產(chǎn)業(yè)環(huán)境

　　　　 ——市場環(huán)境

　　　　 ——政策環(huán)境

　　　　 ——競爭方式

　　　　 ——技術(shù)環(huán)境　　

　　(三) 沒有足夠發(fā)展的能力支撐企業(yè)的二次發(fā)展

　　——企業(yè)生命周期

　　　　　——創(chuàng)業(yè)期的能力

　　　　　——發(fā)展期的能力

　　　　　——成熟期的能力

　　(四) 企業(yè)家和經(jīng)營者的客觀能力不足

　　——創(chuàng)業(yè)者的局限性

　　　　　——地域條件

　　　　　——技術(shù)

　　　　　——經(jīng)濟(jì)文化

　　　　　——業(yè)務(wù)選擇

　　　 企業(yè)家和經(jīng)營者的主觀能力不足

　　　——企業(yè)的本質(zhì)與人格化

　　　　——企業(yè)愿景和目標(biāo)

　　　　——企業(yè)決策能力

　　　　——企業(yè)意志能力　　

　　民營快消品企業(yè)該如何突破發(fā)展瓶頸?

　　要解決民營快消品企業(yè)的發(fā)展瓶頸,筆者認(rèn)為要從宏觀方面和微觀方面兩個方面來闡訴.

　　從宏觀方面來分析,要做好以下幾個方面,

　　一,確立企業(yè)百年發(fā)展的企業(yè)愿景

　　二,制訂企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)

　　三,因時而異,因地制宜制定制訂企業(yè)階段性戰(zhàn)略

　　四,結(jié)合自身資源,合理規(guī)劃企業(yè)今后的產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局

　　五,打造以人為本,文化留人,制度管人,福利引人的現(xiàn)代化企業(yè)理念

　　六,接軌世界市場,加強(qiáng)自主研發(fā)能力調(diào)整及優(yōu)化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)

　　七,企業(yè)注意定要拋棄中國民營企業(yè)主原有的"帝王"情節(jié),進(jìn)一步解放思想,做到尊重知識,依靠知識,創(chuàng)新知識

　　從微觀方面來分析,民營企業(yè)要突破發(fā)展瓶頸，必須確立健全的設(shè)備系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)、決策指揮系統(tǒng)并且各子系統(tǒng)緊密協(xié)作。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的木桶原理，說明木桶盛水的多少是由最短的一塊木板決定的，同樣，企業(yè)成長的能力大小是由企業(yè)內(nèi)部最弱的子系統(tǒng)決定的。因此，從這一戰(zhàn)略視角出發(fā)，民營企業(yè)要弄清自己企業(yè)的最薄弱的、次薄弱的、再次薄弱的子系統(tǒng)，然后才能采取切實(shí)有效的措施，強(qiáng)化自己企業(yè)的成長能力和管理能力。企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點(diǎn)放在各種局限上，即把重點(diǎn)放在鏈條的薄弱環(huán)節(jié)上，而不能僅僅滿足于能做什么改進(jìn)，就做什么改進(jìn)。在絕大多數(shù)民營企業(yè)里，最薄弱的環(huán)節(jié)不是客觀因素，而是已根植于思維及行動方式中的”中國式的管理方法。