高檔產品低價賣。再配合兇狠的促銷戰，哪怕是忍受“殺敵三千，自損一萬”的痛苦，也決議要把A公司的利潤產品置于死地。對手財大氣粗，亡命突襲，A公司難道就這樣被拖死？
　　銳利出招，被動迎戰

　　春節剛過，B品牌突然揮出“產品升級的利劍”，向A公司的利潤產品“2008”開炮。

　　所謂產品升級，即推出新品“清醇”，直接取代老產品“淡爽520”。“清醇”采用高檔包裝（比其終端售價為5～6元的“特純”還要高檔），但仍以3元左右的終端價格銷售，并在高強度促銷的支持下，在Y市城區大肆鋪貨，沖擊市場。

　　半月過后，“清醇”迅速鋪開、走紅。

　　面對競爭對手這次快速、毀滅性的攻擊，A公司上至以睿智沉著著稱的營銷總監魏生，下至區域悍將方經理，都頓時被鎮住了。

　　先來看看市場對新品“清醇”的反應：

　　1、消費者的反應：

　　B品牌作為國內最大的啤酒企業，一直在全國、各地媒體做著立體式廣告推廣，在全國樹起了品牌知名度，“清醇”正迅速被Y市的消費者接受。而且，以前綠色玻璃瓶包裝的啤酒喝得多了，現在的白色瓶更“高級”、更上檔次，價格也不高，有超值感，當然要嘗嘗鮮——讓消費者產生“占了便宜”的心理，為“清醇”的市場啟動創造了條件，并將發揮巨大的作用。

　　2、終端的態度：

　　“清醇”鋪市之初，對各店大肆免費贈飲，每銷售20件贈送1件、空瓶每件退5元。在很多地方，雖然“清醇”進貨價格為28元／箱（12瓶裝），比A公司的“2008”高2元，但是扣除促銷費用后，“清醇”每箱在餐飲的到位價為20元左右，比“2008”便宜4－6元。終端店主普遍認為：“清醇”銷量不大，但利潤高，賣出去就有錢賺，當然歡迎。

　　3、渠道商的反應：

　　Y地區二級分銷網絡，本來忠誠度就低，常為幾毛錢的利潤左右搖擺，當然經受不了“清醇”頻送“秋波”的誘惑：雖然A公司的“2008”好賣，但利潤低，不如偷偷地賣“清醇”！

　　市場傳來的信息顯示：Y地區啤酒格局大有翻盤的危險。

　　A公司為了攔截對手的鋪貨和促銷攻勢，倉促之間打出了兩張牌：

　　第一是“2008”對渠道開展買12件贈2件的促銷活動，扣除促銷費用之后，每件終端到位價為22元左右。但是，促銷力度依然低于“清醇”，在終端上沒有價格優勢可言。

　　第二是為了掐住“清醇”的脖子，縮小其影響面，A公司迅速在原有專場數目上增加了100家啤酒專銷合作店。這一步有效地減緩了“清醇”的上市速度。當然，B公司更著急，也投入專場費用，尤其是拼搶A類店資源。可自己是外來戶，經常是剛談好的場子，轉眼間又被A的業務員搶走了。于是，專場爭奪的戰火從A類店燃燒到了B類店甚至C類店。終端老板趁機左右搖擺，抬高要價。

　　以上舉措，都沒能改變一個事實：“2008”的銷量在逐步下降，“清醇”正在四處滲透，傳言說“經常賣斷貨”，業務人員連喊“抵擋不住”。

　　寡不敵眾

　　Y市場是A公司的利潤市場和門面市場，人口約500多萬，啤酒容量約8萬千升，A公司作為地方啤酒的龍頭企業，市場占有率超過50%，而在主城區更是達到了70%。

　　撬開Y市場、打倒A品牌，一直是B品牌夢寐以求的目標。

　　近年來，B公司的各種重磅“炸彈”曾經密集地砸向這塊市場，卻始終沒能顛覆格局。而且，其主打產品“淡爽520” （終端單價為3元）一直被A旗下單品“2008”（終端單價為3元）和“1958”（終端單價為5元）壓得喘不過氣來。

　　但是，今天這次進攻顯然不同于以往任何一次。營銷總監魏生在親自召集的銷售中層調研會上，就做出了這樣的判斷：

　　1、B品牌這次沖擊是有備而來，在經過數次攻擊無效的情況下，決定通過新品升級改變游戲規則，奪得市場主動權，而且是不惜血本——以其促銷活動來看，“清醇”開展的是大規模的免費贈飲、瓶蓋回收、瓶蓋有獎活動。而先前雙方在反商業受賄的政策下，一直在此類促銷方式方面保持著克制態度，A公司還積極取消了瓶蓋回收（將瓶蓋費直接折算進出廠價格）。

　　2、B品牌的“清醇”來頭不小，包裝采用白色玻璃瓶，金色商標，高檔產品低價賣，再配合兇狠的促銷戰，妄圖把A公司的利潤產品“2008”置于死地。

　　3、價格對比分析：我們毫無優勢可言。

　　4、光腳的不怕穿鞋的，B品牌作為市場挑戰者，采用的是“以小搏大”的策略，若“2008”用價格戰回擊，必然陷入泥潭。

　　5、B品牌下手兇狠，但也在自壞產品梯次。比如，“清醇”包裝高端，卻只賣3元，直接導致其5元價位的“特純”滯銷，也影響到了2元價位左右低端產品的銷量。

　　或許只有B這樣的巨型企業，在黔驢技窮的情況下，懷著“必殺”的信念，才可能忍受這種“殺敵三千，自損一萬”的痛苦。

　　B品牌痛苦，A公司更痛苦。對手虎視眈眈，且財大氣粗、招招驚險，難道就這樣被拖死、耗死？
“以牙還牙”作戰思路的確立

　　A公司還有什么可以阻擊對手？

　　按照A公司的計劃，為了配合向家壩水電工程的開工，上半年即將推出新品“向家壩啤酒”，但尚沒有敲定產品的定位。

　　方經理提出，A公司能否借助推出新品，以其人之道，還治其人之身呢？

　　真正開始思考這一問題時，圍繞新產品最開始的定位問題，A公司陷入了爭論僵局，其中三種觀點最具代表性：

　　觀點一：以總經理為代表的一方認為，應該借當地著名的水電工程，開發出中高檔的產品，為公司賺利潤；

　　觀點二：一線人員和經銷商當中的多數人認為，面對“清醇”的咄咄逼人，A需要一個替換“2008”的產品，當然，由于品牌知名度較差，新品“向家壩”的價格一定要低于“清醇”，才能真正阻擊對手；