近日，以“另類”著稱業界的格力空調提出一個命題，如何讓消費者一想到格力，就想去專賣店購買。然而，在家電大連鎖、大賣場迅猛發展的潮流背景下，格力這種自建渠道的努力似乎并不為業界所看好，與格力執著的探索背影相伴隨的，始終是來自業內主流輿論的強烈質疑。帕勒咨詢的羅清啟將廠家自建渠道看作是產品競爭力不強的無奈之舉，是死路一條，國務院發展研究中心市場經濟研究所的副主任陸刃波也認為廠家自建渠道是逆潮流而動的傻子行為。
　　傻，未必就不能夠成功----如果這里的“傻”代表著阿甘式的堅定、專注與執著。在戴爾成長為全球PC市場的頭號供應商之前，有多少人看好過它的直銷模式呢？當三星為了重塑自己高端、時尚、前沿的品牌形象，而以壯士斷腕般的勇氣毅然決然地退出其在美國最主要的零售商，連鎖巨無霸沃爾瑪的時候（三星認為沃爾瑪經常性的市場最低價策略對其品牌有嚴重的負面影響，格力退出國美的原因與此極為相似），又有多少人為它喝彩了呢？至于產品競爭力的問題，筆者很想知道，對于蘋果將專賣店作為其旗下iPhone等產品的主流銷售渠道，羅先生會作何解釋呢。

　　筆者并不否認家電大連鎖、大賣場這些年來迅猛發展的潮流趨勢，但同時，筆者更加相信，一個企業的戰略行動可以極大地影響消費者的消費習慣和消費認知，從而改變競爭均衡，塑造出一個對自己有利的產業環境。德魯克說的好，企業的管理不僅僅是設法讓企業順應市場的力量，而是隱含了一種企圖塑造經濟環境的責任，在經濟變動中主動規劃、開創和突破難關的責任，以及不斷鏟除經濟環境中對企業活動限制的責任。因此，在管理企業時，可能性----也就是所謂的“經濟條件”只是其中的一根支柱，如何根據企業的偏好來理想地加以改變是另一根支柱，管理者不僅僅是經濟動物，同時也是開創者，只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經濟環境、改變經濟環境時，才能算是真正的管理，管理者越是創造經濟條件或改變經濟條件，而不是被動地適應經濟條件，才能把企業管理得越成功。

　　因此，格力完全沒有必要過分去在意外界的質疑和反對，走自己的路，就象柯林斯在《基業常青》中告訴我們的，一家高瞻遠矚的公司只為其內在的理念和指導方針所驅動，而不受外界所謂的趨勢、潮流、流行口號及凡夫俗見所左右。專賣店可以成為空調銷售的主流渠道，而不僅僅只是對家電大連鎖、大賣場的一種補充----當然，這需要一個戰略性推動的過程。那么，這里，我們分別從營銷、戰略、文化、管理以及人員的角度，對這一可能的戰略性推動做一些簡單的分析。

　　一般認為，家電大連鎖、大賣場因為提供了一站式購齊的便利性、強大的服務品牌帶來的安全感，以及大規模采購帶來的價格優惠等消費者價值，而成為與現代生活方式相適應的主流零售模式，而專賣店則在高品質的專業服務方面占有先機。因此，格力目標的實現，從營銷角度來看，首先取決于格力能否真正發揮出專賣店獨有的優勢，去為消費者提供價值。這就要求格力能夠更多的從整體產品的角度，或者說是從系統銷售的角度來看待自己，從一個更廣闊的視角來理解和思考消費者的需求。

　　以當前的市場情況，空調本身仍然是消費者購買與否的決定性因素，服務只是幫助產品銷售的手段。然而從整體產品，或者從系統銷售的角度來看，即使一個企業的產品并不優于其競爭者，但為產品提供服務及銷售產品本身即可為消費者創造獨特的附加價值，促成消費者的購買，空調只是成了提供服務的載體。比如，格力可以去研究一下星巴克的體驗式營銷，看看星巴克如何讓消費咖啡的過程比喝咖啡本身更具消費者價值。戴爾的看法同樣值得借鑒，早在1999年戴爾便認為，速度與服務的整體顧客體驗是企業競爭的下一道戰線，為此，戴爾甚至認為，僅提供電腦業最好的服務是不夠的，也要與其它產業中最善于提供絕佳顧客體驗的公司競爭，比如聯邦快遞，或者諾世全百貨。同樣，格力也可以從那些世界上最優秀的服務公司那里汲取智慧，從為產品提供服務及銷售產品的過程中去發揮專賣店獨有的優勢，通過為消費者創造獨特的附加價值，促成自身目標的實現。

　　當然，需要強調的是，并不是說產品、技術不重要，在這一點上我們應當保有最起碼的理智。但產品是理性的，而服務是感性的。產品的好壞消費者不容易分別，至少不會很快分別出來，而服務的差距卻可以立即為消費者所感知，成為他們購買決定的理由。就像美國營銷學者西奧多•萊維特多年前便告戒我們的：新的競爭不在于工廠里能制造出什么產品，而在于工廠外能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為的其它有價值的東西。

　　其次，營銷以改變人們習慣性的消費行為為目的，因此，對于格力來說，有了好的服務還遠遠不夠，你還需要改變消費者的購買習慣和行為，將他們的關注點引導到自己的專長上來。就像當年諾基亞沒有在技術上去與摩托羅拉叫板，而是通過對消費者的研究，在手機的消費化、娛樂化和時尚化方面發育了自己的能力，聚焦了消費者的注意力，將消費者購買手機時對技術的關注，成功地轉移到自己的專長上來，從而實現了對摩托羅拉決定性地超越。

　　因此，格力需要對消費者的研究，了解他們的生活方式、消費習慣、價值觀念，并且，將研究結果納入公司策略，轉化為企業行為，從而，將自己的未來定位在對消費者價值的理解和把握之上。

　　與營銷上的調整相對應，在戰略上格力同樣需要有所改變。首先是品牌的重新定位，將自己從一個產品品牌重新定位為，或者說升級為一個以“專賣店”為核心概念的，代表著高品質和專業化服務的服務性品牌。這有些類似于IBM向服務業的轉型，或者類似于1991年6月，為了能夠直接面對最終的用戶，從而擺脫下游電腦公司的束縛，英特爾公司通過Intel Inside戰略的推廣（被英特爾認為是其公司歷史上最成功的營銷戰略），成功地將自己從一個工業品牌轉換為一個消費者品牌。

　　在當前的消費者認知中，格力代表著一種優質的空調產品，那句著名的“好空調，格力造”的廣告語早已深入人心。既然是產品，那么在你與最終的消費者之間必然隔著一層渠道。然而，當“格力”在消費者的認知中代表著以“專賣店”為核心概念的高品質、專業化的服務的時候，當消費者將你的競爭對手更多地是看成家電大連鎖、大賣場，而不僅是其它空調品牌的時候，你已經接近成功了，因為通過對消費者認知的影響，你已經改變了市場價值鏈上各個環節的傳統平衡，從而獲得可以與家電大連鎖、大賣場相抗衡，與其直接競爭最終用戶的消費者心理平臺。