從來不抽煙的張老板最近開始吸煙了，“老張郁悶了，我從來沒見過他吸煙，最近抽得很兇，我和他認識20年了，第一次看他抽煙”，既是張老板朋友，又是分銷商的趙老板說。“老張這十幾年，從小到大，到今天的超級經銷商，的確不簡單。但再大，也斗不過廠家。”趙老板的感慨，是對廠家說的。
　　老張是某個品牌的開發商，憑借著十多年的風雨打拼，他把這個品牌做成了區域第一，銷量占據了該廠的50％，是響當當的第一大戶，據說老張的銷售網絡比廠家還要健全。借著老張開發品牌的堅挺，廠家也逐步站穩腳跟，并取得了飛速發展。成為區域強勢品牌后，廠家和老張的關系顯得微妙起來。最近，廠家公布了和老張合資成立公司的決定，很多分銷商都看出了其中的深意：廠家對老張不放心，要進行收編。“將來該何去何從呢？”深陷其中的老張，點燃一根煙，陷入了深思。

　　單品牌大戶的擔憂

　　“我們在發展，廠家也在發展，可以說從資源占有到市場布局看，廠家的發展速度超過了我們。雖然我們有很多網點，也有很多分銷商，但是我們不能控制他們，因為他們是以利益驅動為導向的。可以說，假如廠家給他們更大的空間，那么他們會很快轉向廠家。這是很自然的事情，因為我現在沒有新產品跟進，不能給分銷商提供更多的利潤，這也是我最擔心的問題”，老張說自己對廠家成立合資公司并不擔心，而是擔心單一品牌運作，在市場成熟后，因為不能給分銷商提供新的盈利，而導致分銷商投向廠家的懷抱。

　　那么為什么不引進新品牌呢？“很多人都會問這個問題，做這個品牌很久了，我們的主要利潤也來自于此，我們的資金也都投入進去了。還有我們也不想得罪廠家，因為我們畢竟是靠著這個品牌發家的”，老張解釋說。“如果去開發一個品牌，現在運作很難，因為自己開發的產品沒有那么深的歷史底蘊，而我們這個地區又是典型的區域品牌獨占市場的情況，因此做自己的開發品牌也有難度”，老張對別人提出的開發品牌的建議也有顧慮。

　　和老張一樣處于焦慮狀態的還有河北的大戶老王。老王也算得上一方諸侯，是廠家的座上賓，但老王并不快樂。“我代理的是個名酒開發品牌，在本地的銷量有7000多萬，占了這個品牌全國銷量的70％，我們已經做了3年了，市場一直不錯。廠家一直給我們壓任務，前兩年還能完成，現在完成任務的確有難度了，因為營銷成本在增加，另外就是都賣了3年了，價格都透明了，廠家沒有新品跟進，當然有難度了。還有最令我頭疼的是，全國的經銷商都知道我這銷量好，所以都往這兒竄貨。現在我庫里壓了近1000萬的貨，在本地市場肯定是完不成了，廠家給我擴大了區域做省級代理。區域是擴大了，但是在異地操作，不是那么容易的，畢竟你不能調動各方面的資源。而再重新運作一個新品，我也沒那么大的精力了，現在只能走一步看一步了”，老王說。

單品牌大戶技術層面的缺失

　　對于老張和老王的困惑，該如何看待和解決呢？針對這個問題，我們請教了專注經銷商發展模式研究的潘文富老師。潘老師針對老張和老王的情況，認為二者在技術層面存在著缺失：

　　第一，花了很多心血，只打造了廠家品牌，經銷商公司沒有發展品牌。他認為經銷商公司發展要堅持“雙品牌”戰略，即經銷商公司品牌和廠家產品品牌。顯然老張和老王在這方面存在著缺失。

　　第二，產品占比沒有控制好。在一個經銷商公司中，廠家品牌占比不能超過30％，這是一個生死線，否則經銷商公司很容易被廠家控制。老張和老王的廠家產品比例是100％，因此在遇到廠家調整時，面臨被動。

　　第三，合作模式單一。老張和老王與廠家的合作還停留在單純的產品合作上，因此他們沒有給廠家帶來獨特的價值，也很容易被廠家所“拋棄”，在廠家看來他們的價值就是“賣貨”。實際上，經銷商與廠家合作，除了賣貨還有其他合作形式，比如和廠家一起研究經銷商管理課題等等。

　　第四，和下游客戶合作單一。二批商以利益為中心，“哪有利益往哪里跑”。老張已經意識到這一點，但缺少應對措施。

　　根據以上四個方面的分析，潘文富提出了三個應對措施：一、老張和老王可以采取雙公司運作，在新公司中引入自有品牌，實現雙品牌運作。二、在合資公司中引入相關新品類。根據老張現在的處境，成立合資公司是必然趨勢。當然廠家不會答應他引進競品，但老張可以引進其他品類，比如食用油、飲品等，這也是擴大自己產品占比的一個方法。三、抓住下游客戶。現在很多二批操作能力不強，而老張現在給他們提供的僅僅是一個產品，因此可以考慮幫助二批加強產品成本控制和市場操作指導，加強和二批捆綁的緊密性。

　　單品牌，還是多品牌？

　　老張和老王的煩惱有一個共同點：靠著一個品牌發家，但又受到運營單品牌的制約，轉身困難。和他們不同的是，橋西糖酒走了一條多品牌開發的相反的路徑。單品牌能成就大戶，多品牌照樣也能成就大戶。那么在跨進大戶行列的路途中，選擇哪種路徑風險更小呢？

　　要回答這個問題，首先我們看一下目前這些酒業大戶的發展模式。單從品類結構和盈利模式看，這些大戶的發展模式有四種：

　　第一種是以金六福（現在的華澤集團）為代表的綜合發展型。金六福可以說是中國最大的酒類運營商，用一句“我本善賣”來形容最為恰當。從單純的酒類運營到現在的并購酒廠、品牌代理、發展華致酒行，金六福走的是一條綜合化發展、集團化運營的模式。在它的體系中有品牌代理、有品牌開發、有向上延伸，也有向下拓展。可以說金六福是現有酒業發展模式的集大成者。

　　第二種是多品牌代理模式。這些絕大多數大戶的發展模式，因為他們一開始是從小經銷商做起的，是以代理的方式出現的。在特定的時期，他們抓住了一個優秀的品牌，依靠這個品牌在區域內迅速做大，并依靠自己的影響力吸引了眾多的酒水品牌。其代表有商源、海福鑫等等。值得關注的是，這些以代理為主要盈利的大戶們，已經把開發品牌納入自己的發展規劃中，朝著“品牌代理＋開發品牌”方向邁進。

　　第三種是橋西的多品牌開發。“橋西是最擅長抓住時機的，因此它開發的名酒品牌也最多”，這是經銷商們對橋西的評價。現在橋西把這些開發品牌以事業部的形式，在全國進行銷售。