在當前的中國食品行業，市場競爭日漸升級，原來簡單的產品價格和渠道爭奪戰逐漸上升到細分品類之間的競爭，尤其在人才、品牌、終端資源等軟因素方面的競爭進一步加劇。為了盡可能占據更多的市場先機與優勢，貼近中國市場的動態整合營銷、品牌商業經營模式以及資本經營升級開始成為主流。越來越多的國內食品企業都力圖想通過多元化的市場運作以及相應的資本運作建立一個三維、四維甚至多維的營銷變量組合，成為具備國際競爭實力的國內一線品牌。
　　第一梯隊的食品企業已經擁有完善的品牌商業經營模式，建立起了承載企業品牌持續性發展的內在驅動力。隨著整體商業環境的變化，營銷成本逐年攀升成為制約食品行業快速發展的一個主要原因，而正是這樣的市場環境讓越來越多的企業逐漸拋棄原有的簡單操作模式，進入并發展出成熟的品牌商業經營模式，通過建立高效務實的實效營銷，逐步走向了真正的品牌經營模式時代。他們更加重視中長期的經營戰略定位，通過建立專業化、職業化的人才管理模式，通過建立真正的流程化和制度化管理體系構建出屬于自己企業的核心競爭力。在現代營銷體系中，娃哈哈的聯銷體渠道操作模式讓更多的國內企業開始思考適合自己的渠道操作模式。大部分食品企業在原有流通渠道經營的基礎上開始建立新的深度分銷體系，通過建立流通市場與現代終端相結合的互補式渠道方式，真正完成了屬于自己DNA網絡組合體系的建設。同時，結合新的網絡體系逐步配套建立新的利潤中心機制，由升級后的利潤中心體逐步取代原來的分公司，實現企業內部管理流程管理的分級化運作。

　　食品企業快速進入多品類組合發展階段，通過品類的橫向擴張來建立品牌綜合競爭力，徹底改變了以前單品類經營的不利因素。娃哈哈由原來的兒童營養液逐步擴張到純凈水、乳飲料、可樂、茶飲料等幾個品類市場，這種橫向發展使他順利成為國內飲料市場上真正能與康師傅、統一、兩樂等品牌相抗衡的一個典型代表。作為后起之秀的達利也是一個橫向擴張的表率。在派類市場占據有利地位的情況下，達利逐步拓展膨化食品、烘焙食品、飲料等幾大品類，成為國內食品界橫跨品類較多的一個品牌。多品類運作雖然給企業經營帶來了一定風險，但在擁有強大資金流支撐的情況下，品類的橫向擴張讓更多的資源開始向大品牌集中。尤其最近幾年，國內市場運營成本的不斷增加，更多的小企業難以支撐高成本運作逐漸退出舞臺，相應的市場份額也逐漸由大品牌來取代，而上下游資源也就在這種擴張趨勢下逐漸轉移到大品牌旗下。

　　國內的食品企業，開始從資源整合的競爭階段進入了資本復合品牌雙元化運作階段，相信在未來的三五年里，資本和品牌的力量會成為國內食品行業新一輪的主流力量。借助于食品產業集群效應以及各種資源實現了企業的快速發展之后，這些大品牌面對的競爭標桿將是眾多的國際巨頭和全球化的競爭環境。單一的資源競爭已經難以形成集中優勢對抗外資巨頭，因此，在市場大環境影響下，民族食品業的第一梯隊品牌必將進入新一輪的資本運作時期。2007年5月，青島圣元乳業在納斯達克主板上市，成為國內首家嬰幼兒食品企業在美國主板上市的企業。標志著在外資品牌林立的奶粉市場上，國內一線品牌也開始了他的新競爭階段。2008年2月，三全正式在深交所上市，在速凍食品這一最具傳統特色的食品行業，新的資本運作之路也開始成為他們的一個新征程。

　　資本化運作必將給眾多的食品企業帶來新的擴張發展機會，進而建立多元化集團化的商業戰略模式。比如：食品企業開始跨行業投資地產、金融、證券等等，也有食品企業進入其它領域。橫向性的擴張經濟模式，徹底改變了傳統食品企業單元化的商業運作模式，整個食品行業的塔尖部分開始進入多元化的橫向產業經濟時代。