從目前我國家電業(yè)的渠道現狀來看，蘇寧、國美仍然以強勢的姿態(tài)橫跨于產品制造企業(yè)和消費者之間。出于對渠道商的無奈以及對自身話語權的維護，2004年一批家電制造企業(yè)開始建設自己的專賣店，企圖擺脫連鎖賣場的制約。其間典范者如格力，但悄無聲息半途而廢者也不在少數。廠商自建渠道與專業(yè)渠道的抗爭的確開辟了一條差異化的企業(yè)生存方式，但權衡利弊之后卻隱憂重重。我認為，家電產品制造供應商切記在拓寬產銷思路的情況下需不“誤”正業(yè)。
　　自建渠道如雙刃劍　資金管理受考驗

　　時至今日，包括彩電、家用空調在內的家電行業(yè)已經發(fā)展到產業(yè)生命周期的成熟階段，帶來的不僅是充分競爭，也帶來了產品的附加值和毛利率的降低。海爾、創(chuàng)維、格力首先出招建立品牌旗艦店、4S專賣店等，對終端的掌控稍有加強，同時縮短自有品牌與消費者的距離。但從企業(yè)自身發(fā)展數量和規(guī)模來分析，制造企業(yè)在現階段自建渠道必然會額外加大資金、管理的投入，等同于從另一個角度束縛了制造企業(yè)。本身利益趨薄的制造企業(yè)自建渠道，制造商是否有足夠的資源來消化自建渠道所需要的成本呢？

此外，從商品流通的角度講，縮短流通環(huán)節(jié)，加強渠道的深度和寬度并不是每個發(fā)展中的家電企業(yè)都能做到的，而廠家自建渠道最終會讓消費者承擔更多的支出，更難以滿足消費者多樣化選擇的心理。另外，國美、蘇寧家電渠道商在發(fā)展中也日漸成熟，通過資本運作、多樣化銷售模式、專業(yè)化物流及服務體系改善盈利模式，以緩解與供應商之間的緊張關系。因此，專業(yè)化的家電連鎖渠道自然需要配合更專業(yè)的產品供應商，如此看來家電制造商自建渠道存在的必要性就值得考量了。

　　以格力的自建渠道為例，“潛逃門”事件也印證了自建渠道是把“雙刃劍”，在為企業(yè)帶來啟發(fā)和利益的同時，也折射出制造企業(yè)相對于專業(yè)渠道的管理不足。由于自建渠道帶來的經銷商數量的增加，使管理人員相應增加給企業(yè)帶來的經濟負擔以及對各級經銷商在機構設置等方面的管理難度加大，而蘇寧、國美作為最大的經銷商在整體運營上目前還是最節(jié)約成本的、集中管理并且系統操作的，從這個角度來看，大連鎖更具有操作性和可行性；在倉儲物流方面，不具備專業(yè)經驗和資本優(yōu)勢的制造企業(yè)要承擔周轉的時間和運營成本面臨著很現實的考驗。像格力在全國開出7000多家店，面對管理和資金鏈的考驗可想而知，而大型連鎖的主營業(yè)務即是以物流及倉儲為基礎提供銷售平臺。

　　在利益趨薄競爭激烈的現實面前，格力自家專賣之間競爭之激烈的程度事實上已不亞于同大連鎖之間的對峙，特別是在目前國美、蘇寧還未深耕的三、四級市場。但這又潛伏著另一個憂患，格力等自建渠道廠商的專賣店在北京、上海等一線城市的生存狀態(tài)并不如人意，隨著價格、運作上更有實力的大型連鎖進駐三、四級市場，敢問“格力們”自建渠道路在何方？
廠商各司其職 發(fā)揮協助效應

　　格力7000多家專賣店的開設看似格力坐擁空調老大頭把交椅原因之一，讓海爾、TCL、長虹、美的等同樣有著渠道之怨的同行看到了希望。但相當多的企業(yè)并沒有計劃和實力在自建渠道之路上走得很遠：TCL的“幸福樹”運營兩年難見規(guī)模，最終被TCL多媒體收編而尷尬收場；長虹也曾大力改革寄希望于“樂家易”解決多年的渠道之困，而今卻成了不堪回首的一塊心病。由多起不了了之的案例看出，企業(yè)的專賣店與連鎖賣場拼的主要是成本和管理，這也正是蘇寧、國美渠道的優(yōu)勢所在?，F代家電連鎖渠道需要大量社會資金的注入，以及專業(yè)的物流體系和信息化平臺的支持，這些無疑令制造商望塵莫及。另一個角度看，廠商的品牌專賣店基本都是鄰著國美、蘇寧等大賣場而建的，這表明廠商盡管以獨立的姿態(tài)涉足了銷售，但 實際上依然要倚靠大賣場位置、客源上的資源優(yōu)勢。

　　在經濟社會分工日益細化的發(fā)展態(tài)勢下，目前沒有哪家企業(yè)可以僅依靠自己的力量獨立存活甚至稱霸市場的?？梢哉f家電業(yè)發(fā)展到今天，一個分工明確的產業(yè)協同運作鏈條依然形成了，并且這個鏈條要健康有序的運轉還需要不同的企業(yè)聯合起來為消費者創(chuàng)造價值。在專業(yè)化分工的道路上，制造企業(yè)專注于研發(fā)生產產品，渠道專注于銷售產品，廠商各司其職才能更加專業(yè)和高效為各自爭取更大的發(fā)展空間，這也是對社會資源的合理運用，若對各個角色的淺嘗輒止，到頭來多半會一事無成。

　　從“惡性稱霸”推向“和諧共存”　家電業(yè)尋求更優(yōu)產銷協作模式

　　長久以來，我們的制造企業(yè)把太多的精力放在了與同行拼價格、與渠道拼終端，但在研發(fā)上的投入似乎并不像建設渠道那么執(zhí)著，很少有機會做到專注產品、貼近消費者。這不禁讓人想到，這諸多的現象與上世紀六、七十年代的日本十分相似。當時許多日本家電廠商同樣是出于對渠道操縱價格表示不滿而嘗試建設本企業(yè)的垂直統合渠道網絡，其中規(guī)模最大的日本家電巨頭松下電器將專賣的比例提高到50％，由此與大榮百貨展開了長達30年的交惡，但這場戰(zhàn)爭最終還是以大團圓的結局收場?？梢灶A料，中國家電業(yè)之復雜程度必將經歷一翻更激烈的演變。

　　目前我國家電市場容量至少8000億元左右，但幾乎就剩下國美和蘇寧兩家分食，競爭不充分有可能導致暴利和壟斷，甚至是讓家電供應商在與國美、蘇寧這樣的連鎖巨頭對話中遭遇不平等。作為渠道商，將自身建設成超級連鎖并持續(xù)發(fā)展的前提應該是為供應商和消費者提供更好的服務。不可否認，家電連鎖賣場給我們的印象往往是霸氣十足、搖擺不定的價格，在環(huán)境和專業(yè)服務上不如制造商自建的專賣店。相信連鎖巨頭面對品牌專賣也會有所顧忌，從而在服務和專業(yè)化銷售等方面有所調整。

　　有目共睹，蘇寧、國美在上層資本運營上的動作頻繁，從單一的規(guī)模化“圈地運動”向“資本控制”變身，以國美收購大中而并延續(xù)其優(yōu)勢經營為例，成功獲取零風險的北京市場“搖錢樹”；在銷售模式上蘇寧日漸推崇網上商城策略，價格低于賣場10%-15%，并配合3D產品效果多元化銷售從而分擔賣場盈利壓力；與此同時，蘇寧、國美均在物流運作上實行更精細的貨品管理和更加專業(yè)系統的售后服務，都在將其在中國家電市場角色從“惡性稱霸”推向“和諧共存”。再看競爭對手，伴隨06年底全球消費電子零售巨頭百思買在上海開出了中國的第一家店，為中國的消費者帶來了高端、人性化的消費體驗，與供應商采取“先款后貨”、“按產品種類而非品牌陳列”的經營方式，更為國內連鎖傳統模式帶來不小的震撼。加之，不久日本最大的家電連鎖山田電機與位列第二的小島電器等其它國際家電零售巨頭的進駐，又將為飽受國內大連鎖牽制的供應商們提供了更多選擇。