對于一家企業來說，無論是三人五人的初創階段還是成千上萬員工的成熟階段，組織是其存在的基礎。不同的是，組織具有規模大小、健康與否之分。但無一例外的是，成功的企業必定擁有一個成功的組織。
　　由于工作原因，我們充當的是企業醫生的角色，接觸的也是形形色色的各種企業，而且都是已經認識到自身問題并且無法自行解決的企業。這些企業的問題一般出現在戰略、營銷管理、組織等方面，而且問題的關聯性很強。前期我們服務過的X公司就是這樣的情況。

　　【案例】江蘇X公司成立于2000年，是一家專業生產園林機械的工業企業，其主要銷售來源是為國外客戶做貼牌生產，幾乎占到了其銷售額的98%。公司創始人因其超前的眼光和果斷的決策，把握住了市場的需求與發展機會，迅速以其高性價比的產品和快速的交貨服務取得了國外客戶的認可。國外訂單的增多和需求的擴大帶動了X公司的發展，人員迅速擴張至上千人，年銷售額也達到5億人民幣左右。2007年，X公司在深圳證券交易所上市，融資數億元人民幣。

　　隨著企業規模的壯大和市場競爭環境的惡劣，企業創始人逐漸感覺到了危機，這些危機主要來自三個方面。一是自己通過OEM雖然賺了點錢，但也是為別人做嫁衣，命運掌握在別人手里；二是國家政策的變化尤其是關稅和人民幣升值問題給企業出口帶來了很大的壓力，利潤空間不斷縮??；三是企業的管理團隊跟不上企業規模的發展，組織管理問題逐漸暴露并在一定程度上影響到了企業發展。這些問題不及時解決，X公司在當時的規模上已經很難在有突破性發展。

　　在我們為X公司做咨詢服務的過程中，其營銷組織建設是一個重要項目，而且我們為X公司量身定做的戰略、營銷方案的最終落實也是要通過營銷組織來實現的。認識到這一點的同時，我們一致認為如果組織建設不好，我們為客戶制定的再完美的戰略和營銷方案都不會給客戶帶來價值的，因為缺乏實施的基礎。

　　根據我們以前的經驗，為企業做組織咨詢是相對簡單的，尤其是營銷組織。X公司的營銷部門只有40多人，而且主要是做出口，所以我們開始簡單地認為其中也不會存在太多的問題，即使有問題也應該相對簡單。出人意料的是經過初步訪談以及公司高層領導的介紹，X公司的營銷組織問題并不像我們想象的那么簡單，而且問題十分嚴重，主要表現在：員工流動頻繁，大部分是工作不到兩年的新員工；員工工作效率低下，而且抱怨很多；部門職責不清晰，內部職責交叉嚴重……認識到問題的嚴重性后，我們就不能像對待一般組織結構問題那樣去操作了。針對X公司的情況，我們基本系統地做了三大塊的深入研究和實質工作。

　　一、深入營銷部門，望聞問切。這個階段，主要是通過各種方式了解營銷部門存在的各種問題，以及產生這種問題表面原因。在X公司，我們深入營銷部門辦公，觀察員工工作的同時和他們進行深入的交流。我們主要采用了三種針對性的工作方法：深度訪談、流程跟蹤和對比研究。

　　在我們的引導下，通過和銷售經理一對一的深度訪談，他們都道出了內心深處的擔憂和自己工作中存在的障礙，以及他們自己認為產生這些的原因。在流程跟蹤上，我們從客戶首次接入的信息開始，從報價到生產出運等過程進行全程的信息跟蹤，重點在于各個節點轉換的過程和控制方法。最后，通過對X公司提供的部門組織結構、崗位職責和流程文件的研究，并與我們訪談和跟蹤的內容進行比較分析。對于以上工作過程中的信息，我們都做了詳細的記錄和分類，以為后期的調整優化工作尋找事實支撐。

　　在X公司的組織咨詢服務期間，此信息搜集階段用了5天時間，整理出關于營銷組織內部和銷售工作方面的問題30多條，涉及日常工作內容的分工、流程的設置、執行能力、發展平臺、績效考核等方面。這些工作讓我們對X公司營銷部門的整體問題有了全面的掌握和清晰的認識，也為下一步制定針對性調整方案奠定了基礎。
二、踏雪尋梅，研究問題背后的真實原因。通過上個階段的望聞問切，我們對營銷部門的現狀問題有了基本掌握，但那些現象還不足以使我們為客戶提供實質性的解決方案。本階段我們要做的就是對以上發現的現象和問題進行梳理、歸類和深度挖掘，以找到這些問題背后的真實原因是什么。

　　對于以上深入營銷部門通過各種方式獲取的30多條問題，我們逐條進行了研究，并且多問了幾個“為什么”，通過這種方式我們將產生這些問題的原因歸結到結構問題、效率問題、效益問題以及管理問題四個方面。找到了這些問題也就找到了我們解決問題的方向。

　　在這個過程中我們應該把握好兩個方面的問題：一是要充分利用好公司高層領導和部門中的老員工，這是因為我們根據現象推導出的背后原因可能存在偏差，而這些領導和老員工對企業的發展歷史十分熟悉，可以為我們提供很好的建議；二是最終總結出的真實原因要上升到一定高度，最好不要超過6個方面，否則將陷入瑣碎的具體事務無法從根本上解決問題。

　　三、制定方案，優化調整。問題找到了，原因也找到了，下一步就是要著手制定可執行的優化方案。但這個階段我們一定不要認為解決問題已經是水到渠成之事，為什么呢？這主要是因為習慣的力量。營銷部門的員工按著以前的操作方式也可以開展工作，而且自己得心應手，為什么要改變呢？這也是我們咨詢過程中經常遇到的障礙，領導已經接受了方案，但基層卻執行不了，最終不了了之，也給客戶帶來不了任何價值。所以，我們的優化方案還必須要考慮到基層的接受程度。那么，我們是怎么做的呢？

　　首先，經過第一階段和員工的廣泛接觸，我們對其擔憂和心理已經有了基本掌握，方案中在從一定高度解決問題的同時，從細節上要讓他們感覺到對自己有利的方面。在X公司，我們就是從流程的角度來梳理其部門和崗位設置，讓崗位朝著專業化的方向發展，這樣就做到了職責清晰，避免出了什么問題都是銷售經理的責任的情況出現。

　　其次，我們從結構設置方面是基于流程的專業化，不同的節點由不同崗位的人員完成，這在一定程度上減輕了員工的工作量。在具體工作內容方面，我們把不必要的、重復的部分進行合并和簡化，保證大家在正常上班時間做完本職工作，不再加班。

　　最后，我們根據公司需要設計了員工的發展平臺和上升路徑，讓員工清楚自己的發展方向以便規劃自己的職業生涯。通過這項工作，員工明確了自己的發展空間，企業也增強了凝聚力，從而解決了人員流動大的問題。