走進或大或小商超的軟包飲料區，看著一排排，一堆堆的牛奶、涼茶及果汁等商品，它們幾乎都被一個磚型小方塊包裝著。當消費者天天付錢成包成件將它們搬回家的時候，只記得它是自己喜歡的伊利、蒙牛、匯源等品牌，其實消費者有所不知，這些品牌商品的外包裝幾乎90%以上是被一個叫“利樂”的軟體包裝材料包裝著，消費者每支付2元購買這些品牌商品的時候，其中至少有30%是付給這個叫“利樂”的公司。
　　如果要問誰是這個世界最賺錢的快速消費品公司的話，個人認為，不一定是美國的可口可樂、百事，法國的達能，中國的伊利、蒙牛、匯源什么的，那一定就是這個叫“利樂”的包裝材料公司。

　　一．利樂構筑的技術壁壘　　

　　1．技術壟斷

　　利樂（Tetra Pak）是瑞典一個年銷售80多億歐元，產品銷售遍及160個以上國家和地區，全球最大的液態食品包裝系統供應商之一。利樂在二十世紀60年代首創了無菌灌裝技術，從而改變了液態食品工業。與普通罐裝和瓶裝之采用的方式不同，利樂的無菌灌裝加工使液態食品更好地保留了色澤、質地、自然風味和營養價值。在無需防腐或冷藏的條件下，利樂無菌包裝可以保持長達一年的無菌狀態。無菌灌裝技術完全可以被稱之為二十世紀中后期液態食品最重大的科技創新。

　　無菌灌裝技術的發明與創造，讓這家瑞典包裝公司在此后的30多年內保持了絕對的統治地位，以至許多競爭者在如此長的時間里都無法達到或突破其筑起的技術壁壘，這一壁壘為其走向世界提供了強大資本的保證。

　　2．直接面對消費市場的不斷技術創新

　　利樂是一個擁有5000多項專利技術，2000多項專利在研和申請當中的技術公司，由此說明它是多么注重技術儲備和不斷創新。利樂強調技術發明和實踐的完美結合，力求創新技術市場化的可行性。一味追求技術領先，再領先的技術如不具備市場化的可能，不具備轉化市場贏利的能力，那領先的技術就屬于太過超前，也就失去了現實意義。

　　利樂一直以消費者的角度來開展研發工作，讓技術創新與市場更加貼近。在這一點上，他們甚至比終端液態食品制造企業做的還要專業的多。比如，它在全球各地有一個100多人的技術團隊，團隊的工作重點就是去感受各地市場，就好比是公司的探測器或感應器。只問客戶需要什么，對利樂而言不具多大意義。利樂需要對市場有第一手的感知，這樣才能夠預見到這個市場的需求，它必須在客戶提出要求之前，先一步知道這些消費趨勢。快速消費品市場是由不斷變化中的消費者需求決定的，而非利樂的客戶。

　　大量的技術儲備和技術的市場化，保證了利樂在與同業競爭中一直處于主導者的地位。

　　3．技術的系統整合能力

　　沒有永遠領先的技術，只有領先的思維。或許利樂在某項具體的技術方面并不領先，但是在技術系統的集成和整合方面，利樂是領先的。利樂追求的并非是純技術的領先，而是一種系統的領先，是圍繞著公司的業務要求，全面展開技術創新和技術改進。利樂是技術起家的企業，但是利樂強調技術和業務的有效融和。

　　技術創新、技術市場化和技術的系統整合能力，完全體現出利樂公司的技術戰略和技術思維，利樂所構筑的技術（技術也屬供應鏈一環）壁壘為其他任何競爭對手筑起難以愈越的屏障。
二．利樂構筑的產業壁壘

　　在中國市場，自上世紀90年代開始，利樂將它的業務從包裝材料向液態食品的加工設備、廠房工程及生產經營的系統設計方向延伸，從而實現，它是一家能夠除了向客戶提供綜合加工設備和包裝材料以外，還可以為客戶提供設計方案的國際性公司。

　　有人將供應鏈的定義為：通過增值過程和分銷渠道控制，從供應商的供應商到用戶的用戶的流程就是供應鏈，它開始于供應原點，結束于消費的終點。這一定義被利樂理解的最為深刻與最為徹底。

　　對利樂在整個液態食品供應鏈中的地位與作為，有人用了一個形象的“Y”型（見圖-1）來表示，上面的兩個分支，左邊一支的原點是原料供應商，右邊一支的原點是包裝材料和設備生產線的供應商，利樂處在右邊這一支的中間，它的下游即兩個分支的匯聚點，是加工企業，再往下延伸就是消費市場和包裝回收市場。由于領先技術和創新能力，加上它的戰略眼光，多年來，利樂在中國沒有把自己局限為一個單純的包裝材料與設備供應商，而是憑借技術優勢資源、豐富經驗和整合服務能力，對中國的整個液態食品供應鏈，及至供應鏈中的每個環節都加以了影響與整合。

　　利樂所做的不只是控制液態食品供應鏈中上游的源頭（設備和包裝材料），它內心深處一定是要控制整個液態食品供應鏈。

　　1．捆綁銷售

　　利樂公司在中國的發展經歷了兩個主要發展階段：從上世紀70年代末至90年代前期，該公司還只是個罐裝機設備供應商；從上世紀90年代中期該公司在中國建立了包裝材料工廠之后，才逐漸從罐裝機延伸到包裝材料領域。此時的利樂公司開始了它的“罐裝機與包裝材料捆綁銷售戰略”。

　　利樂在銷售其罐裝機設備時候，它可以以較大的優惠價錢、分期付款、延期付款甚至贈送等手段，這對當時中國許多新成立或急于擴大業務的液態食品生產企業來說是極具強大的吸引力。天下沒有免費的午餐，少化錢或者不化錢使用利樂的設備可以，但合作合約中規定了必須使用利樂包裝材料的條款。比如，如有客戶在無菌灌裝機上采取分期付款，但付的不是錢，而是數年中訂購利樂包裝消耗材額定數量的承諾，此舉也就捆綁住了客戶未來若干年的包裝材料生意。客戶如果在此期間嘗試使用其它競爭對手的包裝材料，就會遭到利樂沒收或拉走設備或不提供維修配件、技術服務等方面的懲罰，由此綁定客戶別無選擇地使用利樂的包裝材料。

　　此外，更重要的一點是，利樂的包裝紙質材料上有一種標識密碼，利樂灌裝機上的電腦只識別這個標識密碼才能工作，當客戶采用其非利樂公司的包裝紙，灌裝機就停止工作。此舉也被競爭對手稱之為“壟斷性捆綁銷售”。以至于競爭對手的產品連進入利樂掌控的整個供應鏈都相當困難。

　　利樂至今已贏得中國罐裝機市場95%的份額，可以說，利樂在中國的罐裝機市場取得了壓倒性支配地位。

　　2．產能布局

　　利樂自1972年進入中國市場以來，在華已累計投資2億美元，已完成了從原料廠、加工中心和客戶群在內的戰略布局。它在北京、上海、昆山、佛山等地建立起合資或獨資工廠，目前中國客戶使用的利樂灌裝機生產線多達1000條。國內知名的伊利、蒙牛、光明、匯源等液體食品類快速消費品品牌及二三線品牌都成為他的不二客戶。

　　在中國市場，每條灌裝機生產線的價格就是上千萬，利樂公司用自己的設備占據了客戶的大筆資金，加上它的變相捆綁，其他競爭對手的生產線就很難通過客戶購買再進入利樂客戶的生產系統。

　　利樂灌裝機1000多條生產線的巨大產能與高達95%的市場份額，它為其它任何競爭對手筑起了無法滲透的行業壁壘。現實的情況是，就算是利樂的客戶有采用其它競爭對手生產線的意愿，而競爭對手首先面臨的就是資金問題。一條生產線涉及的資金就是數百萬甚至上千萬，如客戶要求整個灌裝機生產線免費贈送，那么，對競爭對手來說，包裝材料的收入要多年之后才能收回，這會嚴重影響到競爭對手的資金鏈。

　　3．系統營銷

　　利樂之所以自稱“為液態食品生產廠提供設計方案的國際性公司”，言下之意就是，它并非一個單純的包裝材料與設備制造商，它的銷售業務不僅僅是包裝材料和設備，它可以向客戶提供從市場調研、市場分析、生產線的工藝設計，乃至客戶的渠道分銷和市場廣方案制訂等全方位的系統支持。可以講，利樂在液態食品供應鏈的每一個環節上都追求比它的客戶更專業。

　　為客戶提供生產經營的系統解決方案，以客戶經理為核心，利樂公司即向每一個客戶提供從訂單服務、技術服務到市場支持等全過程的基層服務，它還通過自身的資源和組織的第三方資源向每一個客戶提供從戰略決策、生產決策直至營銷決策等更高層面的服務支持。也就是說，客戶要什么它就提供什么；利樂自己有的可以提供，它自己沒有的，它創造條件也要向客戶提供。

　　利樂的客戶服務團隊即可做客戶的經營顧問，也可以與客戶的一線營銷員工打成一片，甚至可以與客戶的一線營銷員工去拜訪每一個店鋪以及參與每一個細小推廣方案的制訂。利樂的客戶服務真正地做到無處不在，甚至說無所不能的專業境界。

　　眾所周知，伊利和蒙牛的成長離不開利樂公司全方位的支持和服務，是利樂成就了國內這兩大乳業品牌。據說，當蒙牛上市成功的時候，服務蒙牛的利樂團隊和蒙牛的管理團隊抱頭痛哭。其實，說不定蒙牛上市前的一系列策劃就是利樂一手促成的。

　　如果說利樂成就了伊利、蒙牛，倒不如說，這兩大國內強勢品牌最終也成就了利樂于中國市場無法撼動的統治地位。

　　4．系統軟件

　　為客戶提供生產經營的系統解決方案，還體現在它為客戶提供的系統生產經營軟件上。

　　利樂還有一套名為工廠自動化管理系統解決方案—Tetra Plant Master（工廠管理大師系統），這是專門為它的客戶使用而設計的生產經營系統解決方案。其中的“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。比如，當某個消費者從某個超市買回去的一盒牛奶出現了問題，那么，根據該問題產品包裝上所載的信息，錄入到系統，就可以將該問題產品的生產過程重新追溯與回放一遍，即從灌裝、冷卻、分離、混合，甚至直至提供原奶的奶牛。這個系統可以使整個生產過程以數字化的形式存儲下來，使生產過程可視化。如此強大與實用的軟件，有哪個客戶不為之所動。

　　對單個的客戶來而言，開發一套生產經營軟件，即有資金成本的壓力（如ERP、SCM等，動就數百萬或上千萬的），也需要時間上的應用磨合。而利樂則面對數百家或上千家客戶，如果由利樂來做，在客戶生產經營系統軟件的開發上，利樂只需化費其一個客戶的時間和費用，如果再分攤到每個客戶頭上，利樂就只需收取少量費用或者直接贈送客戶，而利樂換來的則是每一個客戶更加緊密的依賴。

　　5．布局再回收

　　利樂倡導的“3R原則”和“生命周期管理法”就是要把“可再生性”、“循環再利用”和“企業責任”等環保理念延伸到原材料采購、生產、分銷以及回收等上下游供應鏈的各個環節中。例如，在原料紙的采購中，利樂嚴格要求所有供應商必須保證原料紙來自合法而管理良好的森林；在包裝回收領域，利樂長期支持回收鏈的建立和運作。

　　近年來，利樂于北京、上海、深圳、山東等地還設立了近十家回收再利用企業，其布局的覆蓋中國華北、華東和華南地區的、消費后利樂包裝回收再利用產業鏈也已基本成型。在包裝回收方面，利樂積極幫助開發回收再利用技術，建立回收網絡，每年化在各種環保項目上的支持累計亦超過千萬元人民幣。

　　2007年第三季度，利樂公司發布了首份《利樂中國環保報告》。報告中稱，2007年前7個月，消費后的利樂包裝回收處理量超過了2006年全年，達到了5567噸，分別制成了課桌椅、垃圾桶、公園護欄等，利用率達100%。

　　借環保之名，布局包裝材料的再回收，可以說是利樂掌控液態食品供應鏈策略的最后的完美一招。至此，在中國液態食品供應鏈的每一個環節都可見到利樂的身影，感受到利樂無處不在的影響。利樂于中國市場基本完成了對液態食品供應鏈的整合與掌控，這才是真正的利樂。
　三．壁壘之內的神密而富有

　　利樂是家非常低調的公司，除了別人對它的評論較多之外，它很少主動向外界宣傳自己。如果說有對外廣告宣傳的話，就是在客戶的每一個產品最不起眼的地方，有一個利樂的三角形LOGO，如果不仔細留意的話。

　　利樂進入中國市場的40年來，利樂紙的價格平均上漲了大約2倍。近年來，正是由于國內其它競爭對手的出現，利樂紙的價格逐漸有所下降；正是由于在市場上的絕對支配地位，利樂公司的包裝材料價格非常高，利樂公司的無菌包裝的材料成本甚至在牛奶產品的價格中占到40％左右。

　　由于利樂不是上市公司，財務不需對外公開，因此，外界很少有人知道它確切的財務情況。但根據權威機構的估計數字，利樂于全球的年銷售在80多億歐元，利潤率在20％左右，這比某些競爭對手的利潤率要高幾倍。以這樣的數字來計算，利樂在全球的年利潤高達16多億歐元，折合人民幣接近200億，相當于伊利、蒙牛兩家在中國市場牛奶類產品的年銷售總和。至于利樂在中國市場每年賺到多少錢，只有它利樂自己知道。或許利樂也深諳中國的俗語：真正的富人不露富。

　　四．打破壁壘的思考

　　2007年4月，新西蘭蘭克公司以30多億美元的價格成功收購康美包82.3%的股份（此前，蘭克已經成功收購國際紙業的飲料包裝業務），世界乳業包裝的兩大巨頭成為兄弟。當有人提及這種聯合在打破國際包裝業格局的同時，會否對中國市場格局造成影響時，廣東省奶業協會副會長王丁棉表示“5年內，利樂在中國市場的老大地位還很難動搖。”　

　　自2004年以來，利樂于中國市場也面臨著國內競爭對手“市場壟斷”的指控壓力，有關利樂是否存在市場壟斷的評論也不少，至于孰是孰非，那是政府與行業的事。利樂作為一家實力雄厚和獲利頗豐的跨國性公司，它對世界各國各地的法律法規的研究一定是非同尋常的。它要錢有錢，它要法律的人才有人才，它要研究有研究，要想贏得對它的市場壟斷指控，定會有漫長的路要走。

　　沒有永遠的市場壟斷者，科達對民用膠片市場的絕對壟斷因為數碼相機技術的出現而不攻自破。對國內利樂的競爭對手而言，在贏得對利樂的市場壟斷指控之前，是否在替代技術上多下功夫。如不尋求替代技術的突破，就是短期內贏得對利樂市場壟斷的指控，95%的市場份額，利樂即使讓出30%的市場，國內的競爭對手能否及時填補，能否達到利樂提供的系統化服務都是問題。

　　政府與行業要做的應是盡快完善市場的法律法規，加強對利樂的監督，不能任其操控市場價格。

　　有人將利樂的營銷模式稱為“共贏模式”，有人稱之為“工業品營銷模式中的典范”，也有人稱其為液態食品行業中的“英特爾”或“微軟”等等。企業成功了，使用什么樣的益美之詞都不為過。通過上述的分析，給作者本人的啟示是，不論做什么行業，做什么樣的營銷，當今的企業間競爭，已非單純的點對點的競爭，而是企業間整個系統的對抗，是企業對行業供應鏈上下左右資源整合能力的競爭，過去那種僅靠幾個點子，幾個關鍵人物就可成就一番營銷大業的美好時光肯定是一去不復返了。

因此，從供應鏈角度，我說利樂是一個快速消費品企業，而非工業品企業，也一定沒有錯，就看您是從何種角度出發的。