Y市場是A品牌經營多年的市場，距離A總部不足100公里，消費習慣已經根深蒂固，終端市場有著“沒有A啤酒不開店”的說法。A在Y市的年銷量為2萬噸，市場占有率達90％。

　　2006年，B公司在距離Y市場150公里處建設的20萬噸新廠已經開張一年，可惟獨在Y市一直雷打不動，沒能落地生根。

　　這是B總部嚴令拿下的市場。從傳統角度來說，中規中矩的做法就是找經銷商、談判、壓貨、二批鋪貨、終端鋪貨、促銷活動、陳列獎勵……僅靠這些常規動作能撬開Y市場的大門嗎？

　　難！原因是：

　　1．A在Y市場上設有兩個一批，各經銷一個主品類。他們經營A產品多年，感情深厚，在當地也有著較強的人脈關系，他們的二批客戶也鞍前馬后多年。B品牌甚至很難找到能與A品牌一批商抗衡的客戶，策反A品牌的一批也幾乎是不可能的事。

　　2．該省的啤酒市場競爭充分，且經歷多次洗牌換莊，惟獨A品牌在Y市場上是奇跡般地保持著壟斷地位。A品牌顯然是大小市場戰役都經歷過的，對這些常規攻擊手段已經具有相當的免疫力。

　　3．從A品牌的市場操作套路上能看得出來，A品牌人員老化，營銷觀念并不先進，它靠什么能盤踞區域多年的呢？靠的是A品牌濃濃的“匪氣”：做市場出手狠辣，是不要命的主！

　　那就再換一條攻擊思路！

　　B公司的區域經理陳杰剛剛到任時，公司內一位戰友就對他建議：Y市場好干啊，既然公司確定要拿下，你跟總部多打幾次報告，多搞幾次促銷，直接把Y市“血洗”了吧！　

　　陳杰認為，強攻同樣不是最好的選擇！

　　若促銷過大，必然會遭到A品牌的拼死抵抗，最后傷敵一千自損八百。而B品牌作為新上市的產品，急攻之下未必會占到便宜，還可能沖擊到其他周邊市場，這樣不僅會損害公司利益，還可能有被總部“殺頭”的危險！　

　　一個個進攻方案被否定了。從哪里找到突破口？　　

　　主攻思路：亂而取之　　

　　為此，陳杰多次“走地頭”之后，搜集到了A品牌的以下特點：

　　1．A企業依然是傳統的渠道代理制，有著嚴重的渠道依賴癥，所有市場促銷全部是通過經銷商來執行的，基本上是企業批準——經銷商墊付——費用由業務代表報總部報銷。

　　2．A品牌的兩家一批商相處并不和睦，前幾年因為爭奪市場版圖而大打出手，最后A被迫改為分品類經營。

　　3．兩家一批商從去年開始都在減少直供店，逐步轉交給手下32家分銷商控制。也就是說，原來的兩只老虎，現在變成了32只貓。

　　4．其中一家一批商的老板對房地產生意興趣正濃，將啤酒業務交由內弟管理，送貨車輛則承包給了自己的業務人員，他只提取利潤。

　　5．A企業在Y市場上僅有一名業代，主要負責與公司聯絡、帳務處理等，在賓館打麻將是他當前最主要的工作。

　　……

　　經過對A品牌剝筍式的分析，陳杰的思路似乎逐漸清晰起來了：既然對手不是鐵板一塊，何不攻其必救之地，迫使對手應招？他相信，對手在不斷應招、拆招的過程中，一定會露出更多破綻，那時方能確定在何時何地完成致命一擊。　

　　現在陳杰尋思的是，斗牛士的紅斗篷在哪里？　　

輕松入場：苦于對手不出招　　

　　2006年10月，B品牌在縣城選擇經銷商，瘸子里面挑將軍，達成了5個。陳杰同時派駐了5名線路管理人員，建立分支機構。

　　對渠道的管理，陳杰在初期重點強調：專區、專營、終端配送要絕對唯一性。即5家經銷商劃區經營，每個片區對應一個經銷商和一名公司的業代，經銷商只能在自己的片區里配送B產品（專營為期一年，公司給予補貼）。

　　經過劃區劃路線、前期掃街、終端分類等工作之后，陳杰的工作開始層層推進了。　　

　　線路拜訪：客情撒網式鋪開。

　　為了使業代盡快熟悉市場，初步開展專業線路拜訪。

　　動作要求：不做鋪貨，只做門貼與POP的張貼；為線路人員配備部分小禮品，以便與終端關鍵人物形成客情。

　　核查重點：客情推進工作。

　　陳杰根據終端分級管理標準，對應線路手冊，做出業代的拜訪率達標要求、終端客情推進方法和標準（早會演練），同時根據“關鍵人員”在不同類別終端和“分級管理”中的階段性作用，制定相應的考核標準。

　　比如：C類店以夫妻店居多，通常是老板負責廚房、老板娘負責吧臺，他們是“關鍵人員”，他們對產品的進入或產品流轉速度都有選擇權或決定權，那么，C類店的客情考核中，不僅考核老板（娘）是否知曉業代的姓名、配送商經銷權、拜訪周期等，還要考核他們對于產品價格、促銷消息的理解等。當然，A、B店內部分工較細，所以客情工作要推進到吧臺、庫管、采購、財務等。　　

　　鋪貨大練兵。

　　B產品的出貨價格為18元/件（每件九瓶），終端價格為酒店3元/瓶，超市2元/瓶。鋪貨開展的是小促銷小坎級鋪貨（重點針對餐飲終端），設立鋪貨目標及專案：

　　1．線路人員每天的定單數量為兩個，高出部分獎勵；經銷商每天的鋪貨目標是5個，超出部分獎勵。獎勵標準根據鋪貨難度制訂，如B類店的鋪貨獎勵高于小超市兩倍。

　　2．對線路業代進行每日排名，3周后根據排名進行獎罰。前兩名在獎勵休假的基礎上進行物質獎勵；經銷商第一名則增加1％的返點。

　　到12月底，經過一番啃骨頭式的鋪貨，鋪貨率達到了57％，超出了原計劃。

　　B品牌本輪鋪貨的主要意圖在于練兵，同時根據鋪貨后的流轉情況，適當篩選優秀終端，以便于為旺季選擇主要戰場。

　　對于B品牌的以上舉動，A品牌認為B產品單價太高，很難推進，加之冬天正是淡季，B產品的單店鋪貨量很小、走量也很小，所以A品牌沒有防范。　　

　　產品亮相：市場冷淡。

　　進入2007年1月份，B品牌開始了如下動作：

　　1．利用POP、價格標簽等做價格告知，酒店3元/瓶。并開始在吧臺、貨架等做陳列，由線路業代負責理貨，且盡量貼近、壓制A品牌的終端表現。