正如一句老歌，“你愛的人傷你最深”，品牌就是這樣，你花了大量的金錢和時間，但總不能找到那種與你志同道合的感覺。白酒企業估計是品牌最多的受害者，一年喝倒一個牌子，花了幾千萬連一個水漂都看不到的現象屢屢在白酒企業發生。在征戰品牌的游戲中，白酒企業成功的越來越少，受到的傷害越來越大。　　

　　這是為什么？很多白酒企業家經常問我這個問題。劉萬里會很小聲的告訴他們：很不幸，你中了品牌的埋伏。我們總以為品牌是個好東西，但很少人問，我們到底需不需要品牌。也很少人在執行品牌戰略之前，多問幾個為什么？反正看到滿大街都在談品牌，所有的策劃和廣告公司都在鼓吹品牌，所有的對手都在做品牌，跟著做，總是沒有錯。市場可不會像你這樣想當然，市場只會以最終結果來回答你，而90%以上的企業，都會成為品牌的犧牲品。 　　

　　我們總是看到品牌輝煌的一面，而沒有看到要做一個品牌背后的犧牲和付出，不是所有的白酒企業都適合走品牌戰略這條道路。在執行品牌戰略之前，必須提高十萬分的警惕，保衛來自不易的成績，千萬別中了品牌的埋伏。　　

　　品牌戰略，作為從20世紀50年代逐漸發展起來的一種營銷觀點，已經成為全球最有影響力和最有價值的工具，也成為中國企業突出重圍的法寶。白酒業，因為準入門檻低，投資回報率高，造成了無數的投資者往白酒扎堆。一個市場往往有上百個白酒牌子在競爭，除了拼關系外、還要拼渠道、拼終端、拼廣告、拼促銷、拼人才。過度的競爭，讓所有的白酒企業和從業人員感到身心疲憊，“累”成為這個行業最大的特點。正因為如此，品牌的出現，給所有的投資者和白酒企業帶來了超越競爭的夢想，希冀通過品牌戰略輕松獲得成功。正因為如此，我們才看到本文開篇的一幕，“不做品牌會死掉，做了品牌結果死的更快”的白酒運作怪胎。　　

　　因此，對于中國白酒企業來講，樹立科學的白酒品牌觀意義重大。白酒經歷了廣告酒、文化酒、包裝酒和品質回歸四個時代，正在經歷品牌酒的變革，如何在新的一輪競爭中，結合市場、企業和產品的實際，走最適合自己的科學發展道路，希冀本文提出的“科學品牌觀”能為大家提供一些參考和建議。

　　2、在確定企業戰略之前，別談品牌

　　這是最基本的要求。在沒有明確企業的經營戰略之前，千萬不要談品牌。什么是戰略？如果用邁克爾•波特的觀點來回答，那就是從三個層次進行定義：第一個層次，戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動；第二個層次，戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。第三個層次，戰略就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。　　

　　波特教授的觀點很好，但他的研究是基于美國經濟和美國企業之上的，對于戰略的認識和策略的執行，要比我們國家至少領先30年，而如果拿白酒企業和市場的現狀來比較的話，至少落后50年。　　

　　所以我們不能拿人家50年后的觀點來看待50年前的市場，我們只能現地現物的解決當下的問題。我們必須用中國化的戰略觀點來解決白酒企業的戰略問題。從根本上講，白酒企業的經營戰略有三個層次。　　

　　第一個層次，如何活下來，通過各種手段確保企業在競爭中不被淘汰；第二個層次，確保基本的生存狀態之后，如何堅持做的更好，確保企業的競爭優勢；第三個層次，迅速放大企業的競爭優勢，擴張市場和利潤。　　

　　但僅以此來理解企業戰略，對于中國的白酒企業來講，意義不大。因為想做品牌的企業，100%活得還不錯，都處于堅持的層面。如果閣下的企業還處于生存的狀態，最好不要去談論品牌，因為品牌解決不了企業的生存問題。　　

　　所以，有必要把經營戰略再進行細化，從大局來看，當下所有的白酒企業都遇到一個根本問題：如何面對消費升級？從90年代末開始的消費升級運動，是中國經濟特別是白酒市場最顯著的特點，伴隨著五糧液和茅臺的相續提價，伴隨著全國物價的快速增長，白酒消費升級有加快趨勢。劉萬里經過長期的關注和研究，特別是對水井坊、瀏陽河、高爐家三類產品即高端白酒、大眾白酒和中檔白酒長期的跟蹤和服務，得出了一個消費升級的結論，那就是主流群體的升級，必然導致主流產品的市場下沉，反過來也成立，即產品升級，必然導致消費群的下沉。這一對矛盾，是消費升級的本質。　　

　　因此，當下白酒企業只有兩種經營戰略可循，一個是升級戰略，一個是下沉戰略。如果你選擇了升級戰略，就必須認真的解決品牌問題，實現品牌的升級；如果你選擇了下沉戰略，那么品牌只是放大市場的一個工具而已，更重要的在于市場的精細化運作，這是完全不同的。　　

　　戰略決定了運作思路，因此在談品牌之前，請先清晰公司的發展戰略，基于戰略層面來選擇經營思路，這樣會避免資源浪費。　　

　　3、在正確理解市場之前，忘掉品牌

　　一個很重要的觀點首先要說明，白酒市場，特別是中國的白酒市場，不存在全國市場的概念，只有區域市場或者板塊市場。白酒，因為產品釀造的環境特點，特別是消費者的口感和習慣差異明顯，加上各個區域地產酒強勢產品多如牛毛，要實現統一的全國市場，可謂是難于上青天。　　

　　很多人會以為諸如茅臺和五糧液是全國品牌，從品牌影響力來看確實是比較像，但從市場分布和銷售量來看，這些全國型的品牌并沒有全國性的市場，最多在省級城市或者經濟發達區域有比較好的表現。與非酒精飲料或者其他品類相比，明顯的不是同一類型。　　

　　所以，劉萬里的觀點是，當白酒企業嘗試進入其他市場的時候，千萬不要以老牌自居。即時在本地獲得了成功，對于新市場來講卻是全新的，一切必須從零開始。現在很多白酒都把廣州或者深圳作為啟動省外市場的試驗田，動不動就動用大幾千萬轟炸廣東，看是很有氣勢，但往往都已失敗告終。　　

　　為什么？很大一個原因就是決策者試圖借助品牌在當地或者全國的媒介影響力，拉動廣州市場，刺激當地的經銷商，激動當地的消費者，希望復制或者重現在省內市場的輝煌。但事實上呢，這只是白酒企業的一廂情愿，或者只是用來圈錢的造勢工具罷了，想憑借品牌的力量就把廣東市場做起來基本上是不可能的。相反，那些長期堅持扎實做市場和終端，一個酒樓又一個酒樓的去做服務、去買斷、去促銷、去團購的企業，反而逐漸的成長起來，例如高爐家酒在深圳的成功。

　　劉萬里認為，白酒市場屬于創造型市場，白酒市場不是天生就有的，必須從零開始培育。在當今社會，從根本上說，白酒消費是一個很被動的消費方式，絕大多數消費者從內心深處不喜歡飲用白酒，特別是大城市或者工作節奏比較快的南方市場，白酒在多數場合是現場被動型消費。因此，我們才能看到終端攔截或者盤中盤模式為什么比其他運作思路更容易獲得成功，就在于從根本上控制了消費者終極消費環節。對于白酒市場來講，誰離消費者的購買決策越近，誰就容易獲得成功。　　

　　正確的做法是，忘掉品牌，只做產品。把運作的焦點聚焦于產品本身和渠道上，讓消費者有充足的時間和機會接觸產品，接觸產品就是接觸品牌。如果您的產品還處于市場導入期或者正準備進入一個全新的市場，千萬不要大談品牌。務實一點，把資源集中在消費者最容易接觸到的地方，那里才是真正的戰場。　　

　　4、準確把握導入品牌戰略的最佳時機

　　這里就提出了導入品牌戰略的時機問題。現代營銷從本質上確實是品牌營銷，我們做企業做市場的終極目的，就是要培育消費者忠誠的品牌。盡管中國的白酒市場還處于比較低端的競爭局面，依然是比拼資源的紅海時代，但品牌競爭的趨勢是明顯的，品牌整合的趨勢也是不可抵擋的，所以在條件允許的狀態下，要抓住機會導入品牌戰略，讓產品升級為消費者的品牌。　　

　　那么有沒有比較科學的標準來評估品牌戰略的導入時機？經過長時間的研究，劉萬里發現了評估品牌戰略的指標體系：即消費群穩定程度、銷量增長速度和競爭強度三個指標。 　　

　　首先看第一指標：消費群穩定程度，主要是評估消費群的數量越來越大，同時越來越穩定，客戶流失率或者產品替換率都很低。這個指標，決定了產品的接受程度。消費群越穩定，證明產品接受度越高，消費者對品牌的傾向性越高。　　

　　再看第二指標：競爭強度。沒有競爭就沒有品牌，競爭狀態決定了品牌差異化的選擇狀態。競爭強度越大，證明品牌需要差異化的程度就越高，就需要系統的導入差異化方案。　　

　　最后看第三指標：銷量增長速度。為什么不是銷售量的總額，而是增長速度呢？因為增長速度是個環比概念，能夠更加清晰的看出品牌在競爭中優勢，同時更容易比較在整體市場上的競爭力。　　

　　以這三個指標為坐標系，我們可以畫出清晰的競爭戰略坐標圖，我稱之為“戰略評估坐標系”，通過競爭戰略坐標，系我們就能準確的判斷，是不是需要執行品牌戰略了。　　

　　通過戰略圖，可以清晰的呈現出四個象限，每個象限代表一種市場的競爭狀態，劉萬里對四個象限的戰略坐標進行了歸納和總結，即第一象限消費群穩定程度高、競爭強度大，銷量增長速度快，屬于品牌市場，需要導入品牌戰略；第二象限消費群穩定程度高、競爭強度低，銷量增長速度快，屬于是壟斷市場，不做品牌依然賣的好；第三象限消費群穩定程度低、競爭強度小，銷量增長速度慢，屬于開發市場，需要加大對產品的投入，是未來的新型市場；第四象限消費群穩定程度高、競爭強度大，但銷量增長速度低，屬于衰退市場，需要花大量的時間調研，變革乃是上上之策。　

　　如果貴司已經有了清晰的發展戰略，更深刻的理解了當下的市場特點，更重要的是產品已經有了比較穩定的顧客群和銷量，甚至在同一價格區間出現了有力的挑戰者或者進攻者或者有競爭對手已經有了進攻的趨勢，那么最重要的決策就是迅速導入品牌戰略，資源要向品牌傾斜，做品牌才會發揮作用，就會看到品牌對銷售的貢獻。　　

　　因此，只有消費群穩定程度較高的市場、競爭強度較大、銷量增長速度較快的市場，才真正需要導入品牌戰略，才需要集中公司資源，做大做強品牌，發能發揮出品牌對銷售的拉動作用。否則，一切品牌行動，都是對資源的浪費，甚至是對品牌的傷害。　　

　　只有正確理解企業所處的競爭環境，通過科學分析，才能把品牌戰略的價值發揮出來，才能避免出現吃力不討好的假象。　　

　　5、品類是品牌戰略執行的基礎

　　在執行品牌戰略之前，所有的白酒企業，其實都在做一件事情，那就是在打造屬于本企業的產品品類。這是白酒進行品牌和市場運作的基礎。通俗的講就是產品的定位工作，就是要明確“葫蘆里賣的是什么酒”。　　

　　品類先于品牌，這是執行品牌戰略之前最重要的觀點，也是最重要的任務。所有的白酒企業，都必須回答產品的品類問題，只有讓消費者清晰的認知產品，才能最大限度的發揮品牌的價值。　　

　　6、案例鏈接：高爐家酒為什么會成功？

　　如果用“科學品牌觀”來解讀，我們會清晰的發現，高爐家是一個非常值得大家研究和學習的榜樣。　　

　　2002上市到2006年，高爐家酒一直專注于安徽省內“品類”市場的運作，打下了“家酒”堅定的品類基礎，成為朋友和家人“家宴”聚餐類的品類產品，為打造強勢的家酒品牌奠定了基礎，做到了“品類先于品牌”。面對消費升級，高爐家酒制定了“戰略升級”戰略，開發了“高爐家酒和諧系列”作為戰略補位產品，全面升級高爐家酒品牌；通過“戰略評估坐標系”分析，可以清晰的看到高爐家處于“品牌市場”坐標系，于是從2006年開始高爐家酒全面導入“品牌戰略”，以“中國人的家酒”的品牌遠景規劃了高爐家酒下一個階段的發展目標和方向。　　

　　穩扎穩打的風格，嚴謹而科學的態度，對品牌和品類的深刻理解以及對“科學品牌觀”的駕馭能力，成就了高爐家酒7年來暢銷安徽的輝煌業績。而省外市場的成功，更讓我們看到了“科學品牌觀”對高爐家酒的影響。　　

　　2005年高爐家酒深圳市場的銷售量只有3000箱/月，但到2007年底，這個數字已經達到了20000箱/月。之所以能取得如此大的飛躍，在于高爐家理解了深圳市場的特點和高爐家酒的戰略坐標，在深圳堅持只做“品類”運作，而沒有花更多的資源浪費到“品牌”之上。“知可為，更知不可為”，這才是現代白酒企業最值得學習和尊敬的地方。　　

　　7、科學品牌觀

　　科學品牌觀，更準確的講是科學的白酒品牌觀，其實就是一個從品類到品牌的科學流程。而戰略是這個流程的基礎，戰略評估坐標系是這個流程的世界觀，品牌戰略是這個流程的方法論。要樹立科學的白酒品牌觀，就是要結合企業自身和市場的特點，認真分析，科學把握，冷靜面對所處的挑戰，做出科學而果斷的決策，確保不做沒意義的犧牲，讓企業的每一分錢都能創造最大的價值。