在經過了一連串精彩的演習,“五谷道場”新鮮出爐,著實令整個業界為之耳目一新。但是,如今卻各種壞消息此起彼伏，接連不斷。　

　　前不久，重慶的《西南商報》曾以“百萬貨款掉陷阱，眾多商家被套牢”為題報道了中旺集團四川分公司涉嫌挪用當地經銷商貨款高達100萬、長達8個月一事。

　　北京某媒體又接著報道：已經從中旺離職的員工向其透露，2006年11月至今，工資一分錢沒有到賬。而幾個月過后，該公司的幾條生產線都停產了。日前，另有媒體報道稱中旺集團以對外承認資金確實出現問題。

　　中旺的資金鏈緊張的深層原因是什么呢？業內人士紛紛對此發表了看法。據知情人士透露，首先，中旺對“五谷道場”的投入過大，但沒有足夠的產出。其次，中旺在全國的工廠數量近年開始增多，近年的擴張速度過快。加之今年行業集體遭遇壓力，原料飛漲，而零售價只是微調，利潤比往年下降等等。其實，這些都只是外因，擴張過快、原材料漲價和盲目上項目應該只是加劇、加速了資金鏈的斷裂而已，這些都只是派生現象，而不是五谷道場走到今天的核心問題和根源。

　　投資過大而產出不夠導致了資金鏈的斷裂，那么產出不夠的原因和根源又是什么呢？

　　產品策略錯誤→戰略規劃誤區和陷阱→戰略決策失當→營銷投入巨大→銷售產出不夠→利潤流入遠遠低于費用流出→現金流干枯→資金鏈斷裂。所以，歸根結底，“五谷道場”失利真正原因在于戰略假設的錯誤與失策，營銷規劃的失誤和戰略決策的失當，才使得“五谷道場”變得有點狼狽，體力不支，甚至搖搖欲墜。

　　戰略規劃：被表象結果蒙蔽

　　隨著人們生活水平的提高，健康意識和健康消費需求會越來越強烈；各種健康食品一路走俏和熱銷；油炸食品一向被媒體炒作視為垃圾食品，人們愿意購買健康的方便面食品……其實，這些只是表象的結果。

　　如果在調研中更進一步去思考和回答這些問題，其得到結果可能是不一樣的：吃健康的方便面需要付出享受不到油炸面的香味和口感，消費者還會繼續他的選擇而不變化嗎？也就是說如果犧牲了香噴噴的油炸口感后，他們還需要吃非油炸方便面嗎？有多少人吃方便面是為了健康呢？是哪些人在吃方便面呢？經常吃方便面的這些群體對油炸食品引起的不健康有多大的關注度？消費者在吃方便面時關注什么？不關注什么呢？是關注好吃還是吃好（關注健康）？還是僅僅是充饑？關注健康的人有多少又會吃方便面呢？其次是他們在什么情況下需要吃方便面呢？他們選購方便面的主要動機又是什么呢？

　　非油炸方便面雖然更健康，但其存在一個致命的弱點：非油炸方便面經過了脫水干燥后，其結構細密但復水性較差，一般要沖泡5分鐘左右，且口感仍然偏硬，沒有筋道，沒有了油炸的香味與可口，而一般油炸方便面的沖泡時間卻只要3分鐘。而大眾的消費習慣往往是先選擇可口，然后是衛生，再次才是健康。目前的消費大眾，是關注好吃而不是健康。所以“五谷道場”是在挑戰人們千百年來形成的習慣與觀念，產品想成為消費主流必然要經歷一個漫長的培育引導過程，不能一蹴而就。健康導向是一回事，而消費潮流又是另一回事。改變消費者固有的消費習慣，不但要付出巨大的教育成本，而且在列強環伺的情況下，“五谷道場”注定將成為先烈。

　　很多企業不太愿意專注地去研究和關注自己的目標用戶，在進行調研分析時常常進入誤區。既要去關注我們的目標消費者在關注什么，又要有能力去洞悉消費者，不能被調研消費者時的表象結果所蒙蔽。要看到消費者調研表底下的真正消費動機。企業在戰略規劃與產品創新時，需要透過現象看本質，真正去迎合消費者。

戰略假設：缺乏對市場吸引力的分析

　　進行戰略規劃，難免要進行市場細分和目標市場選擇，而在進行市場細分和目標市場選擇時，最重要的就是要進行市場吸引力分析。　

　　在“五谷道場”鎖定的細分市場里，到底有多少人需要吃健康的非油炸方便面？消費方便面的人消費頻次頻率有多高？這個細分市場的容量規模和基數有多大？即使在方便面的發源地日本，非油炸方便面經過30年的發展，也僅僅占有日本方便面行業15％的市場份額，“非油炸方便面是方便面的一個品種，并非是油炸方便面的替代品”。而“五谷道場”卻將非油炸方便面假設成了油炸方便面的替代品，這是戰略假設的錯誤。

　　在方便面市場里面的競爭狀況是異常激烈的。如果要去顛覆原來的市場格局或者打破原來的游戲規則，需要多大的投入和多長時間的持續投入？我們受得了嗎？我們的利潤和產出能讓我們支撐多長時間？在什么情況下這種投入產出狀況以及利潤率還會惡化？我們在決定投資來做這個細分市場和創新產品時，我們是否有仔細的計算和考量過？對市場吸引力的深度分析是企業戰略投資與戰略決策的關鍵。

　　同時，還要考量行業集中度和品牌集中度的問題。在集中度已經相對較高的時候，其競爭強度相對就大，市場格局相對形成，那么，我們還有多大把握和機會去撼動領導品牌的地位？這些領導品牌和領先品牌為什么沒有進行這些產品創新呢？為什么沒有做這些細分市場呢？是瞧不見？還是瞧不起？還是不能做？不值得做？還是風險過大呢？而“五谷道場”卻進行了不恰當的戰略假設。

　　戰略假設是一個企業采取戰略行動所做出的基本判斷，我們無法以事后諸葛亮的姿態來批評“五谷道場”在戰略假設上的不慎。但應該警醒后人的是，如果戰略假設上發生錯誤，企業所面對的風險將是最嚴重的。事實上很多企業陷入困境，并不是路線上的錯誤，也不是執行的不力，而是戰略假設的錯誤使得企業的根基發生了動搖。出井伸之帶給索尼的戰略是成為一家從內容到設備的一體化供應商，是基于電子產品的硬件設施不再重要、內容為王的時代即將到來的戰略假設，也許這個方向沒有錯，但是這個變革卻姍姍來遲，硬件上的技術進步卻突飛猛進，這種時間上的延遲把索尼帶入了虧損。聯想在2001年做出向服務進軍的戰略行動，在麥肯錫幫助下做出的三層業務銜接不可謂不嚴密，其依賴的戰略假設是：當市場份額達到30％的時候　就無須進一步提高（得不償失），中國信息服務業市場將高速發展，戴爾直銷不適應中國市場，等等；信息服務市場確實在高速增長，卻沒有聯想預計的那么快，30％的市場份額確實占據很大的優勢，但并不是固若金湯；戴爾的直銷電腦在中國市場稍做調整，就開始快速攀升。這種假設上的錯誤讓聯想腹背受敵，不得不回歸PC，收縮業務。