錯(cuò)位：轉(zhuǎn)型并非靈丹妙藥

　　“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞說(shuō)得很熱，在很多人看來(lái)，經(jīng)銷商不知道轉(zhuǎn)型，就如同文盲一樣，愚昧落后，只有死路一條。在經(jīng)銷商看來(lái)，似乎不轉(zhuǎn)型也沒(méi)了活路。于是為了轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商紛紛朝著專家們指點(diǎn)的方向，義無(wú)返顧地轉(zhuǎn)型而去：放下酒店不做了，自建終端去開(kāi)超市；向上延伸，和廠家合作貼牌去了。結(jié)果，大多碰得頭破血流，此時(shí)經(jīng)銷商才發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型并不是讓經(jīng)銷商擺脫困境的靈丹妙藥。

　　一天，一位江西的經(jīng)銷商打電話過(guò)來(lái)，說(shuō)他決定轉(zhuǎn)型了。我問(wèn)他，您打算往哪里轉(zhuǎn)。他說(shuō)，準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)公司化管理，要制定管理制度，不讓老婆、親戚在公司了，要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但現(xiàn)在困惑的是，銷售規(guī)模比較小，費(fèi)用比較高，網(wǎng)絡(luò)還不是很健全，一下子辦不完這么多事情。我勸他說(shuō)，轉(zhuǎn)型不是形式化的，不是一蹴而就的，是和企業(yè)的發(fā)展階段先適應(yīng)的，企業(yè)做到一定規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)化管理是個(gè)自然而然的事情。當(dāng)前要做好的是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，完善網(wǎng)絡(luò)，最快實(shí)現(xiàn)資本積累。最后不知道這位朋友是否采納了我的建議。

　　從經(jīng)銷商發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，轉(zhuǎn)型是沒(méi)有錯(cuò)的。但轉(zhuǎn)型是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，是個(gè)體統(tǒng)的提升。如果經(jīng)銷商現(xiàn)有的規(guī)模和能力，不能和向上、向下延伸的模式配套，那么走得過(guò)快，很容易跌跟頭。

　　【案例】山西王經(jīng)理是個(gè)批發(fā)大戶，擁有眾多分銷客戶，在當(dāng)?shù)鼐扑镱H有名氣。隨著批發(fā)市場(chǎng)的萎縮，王經(jīng)理也意識(shí)到自己該轉(zhuǎn)型了，該由流通向終端轉(zhuǎn)。于是他找了一款啤酒，口味和價(jià)格都很合適。于是他開(kāi)始大規(guī)模鋪貨。流通沒(méi)得說(shuō)，是自己的優(yōu)勢(shì)，餐飲和商超是弱項(xiàng)，也是自己要重點(diǎn)做的渠道，于是王經(jīng)理就開(kāi)始大規(guī)模地招聘業(yè)務(wù)員，之后在餐飲配了20～30個(gè)業(yè)務(wù)員，商超配了40名業(yè)務(wù)員。萬(wàn)事俱備，王經(jīng)理開(kāi)始了大規(guī)模地鋪貨運(yùn)動(dòng)。過(guò)了一個(gè)月，貨都鋪下去了，王經(jīng)理很是興奮，覺(jué)得自己終于成功實(shí)施了轉(zhuǎn)型，今后要有大發(fā)展了。可到了月底，他發(fā)現(xiàn)貨雖然鋪了，但款收不回來(lái)了，酒店壓款，商超不結(jié)賬，零售小店也都是賒銷，加上沒(méi)有后期人員地跟進(jìn)服務(wù)，產(chǎn)品根本就銷不動(dòng)。王經(jīng)理由于在終端投入了大量資金，直接影響到了流通市場(chǎng)，這樣惡性循環(huán)，王經(jīng)理的資金鏈斷裂了，生意也到此結(jié)束了。

　　越位：多元化是機(jī)會(huì)更是陷阱

　　“多元化”聽(tīng)起來(lái)很美的一個(gè)詞語(yǔ)，的確實(shí)現(xiàn)了多元化，意味著規(guī)模的擴(kuò)大，公司也可冠以“集團(tuán)”的名稱。但我們看到的，很多叱咤酒海的經(jīng)銷商，最后陷入了多元化的發(fā)展泥沼，難以自拔，甚至有的被“打回了原形”。能夠?qū)嵭卸嘣僮鞯慕?jīng)銷商，大多是行業(yè)精英，那么為什么一跨入房地產(chǎn)、能源、礦業(yè)，他們那些商業(yè)理念、經(jīng)驗(yàn)方法就失靈了呢？

　　有一次打車，出租車司機(jī)告訴我，開(kāi)出租車也有淡季和旺季之分，春節(jié)前是旺季，春節(jié)后是淡季，一直持續(xù)到第二年5月份，并且也有時(shí)間段的劃分，早上7點(diǎn)半到8點(diǎn)半是高峰，8點(diǎn)半之后，基本上打車的人就很少了，很多出租車就會(huì)停在小區(qū)門(mén)口等活兒，這樣可以省油。貌似簡(jiǎn)單的開(kāi)出租，里面還有這么多“門(mén)道”，更何況一個(gè)陌生的行業(yè)呢？對(duì)于多元化發(fā)展，我們的建議是做相關(guān)主業(yè)的多元化，而不是一步跨進(jìn)一個(gè)陌生的門(mén)檻去做小學(xué)生，重新去“交學(xué)費(fèi)”。

　　【案例】河南某經(jīng)銷商大戶，前兩年絕對(duì)是當(dāng)?shù)氐?ldquo;大哥級(jí)”人物。在本地孤獨(dú)求敗多年之后，該經(jīng)銷商企業(yè)開(kāi)始跨進(jìn)能源行業(yè)、酒店行業(yè)，并且投入巨資。雖然該企業(yè)在產(chǎn)品代理方面做得游刃有余，但在能源和酒店方面并沒(méi)有獲得預(yù)期的回報(bào)。能源方面，國(guó)家政策控制，遲遲得不到開(kāi)發(fā)；酒店經(jīng)營(yíng)不溫不火。此時(shí)，本地另一家經(jīng)銷商抓住機(jī)會(huì)，迅速崛起，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商第一大戶。

競(jìng)爭(zhēng)：不要試圖消滅你的對(duì)手

　　有經(jīng)濟(jì)學(xué)家這樣評(píng)價(jià)百事可樂(lè)“百事可樂(lè)很幸運(yùn)找到了可口可樂(lè)這樣一個(gè)好的對(duì)手”。的確，如果沒(méi)有可口可樂(lè)，百事可樂(lè)也許不會(huì)活到今天。兩樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，共同做大了中國(guó)碳酸飲料的大蛋糕，占據(jù)了70％以上的市場(chǎng)份額。對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上同樣需要優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)闆](méi)有對(duì)手是孤寂的，市場(chǎng)是不會(huì)做大的。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們不要試圖去消滅他，而是通過(guò)合理競(jìng)爭(zhēng)，相互促進(jìn)。

　　最近央視熱播的電視劇《闖關(guān)東》中，有這樣一個(gè)情節(jié)：以朱開(kāi)山為代表的山東幫和以潘五爺為代表的熱河幫，為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，進(jìn)行最后一搏，結(jié)果兩家兩敗俱傷：朱家損失了震三山和小康子，而潘家則損失了潘老大。最后，朱開(kāi)山和潘五爺就此醒悟，兩家從此和好。實(shí)際生活中的商戰(zhàn)則有過(guò)之而無(wú)不及，經(jīng)銷商往往為了爭(zhēng)奪銷量，比促銷、比瓶蓋，最終也只能以兩敗俱傷收?qǐng)觥?

　　【案例】遼寧的吳經(jīng)理2007年賠了將近20萬(wàn)。在2007年年初，吳經(jīng)理代理了四川一家白酒企業(yè)的產(chǎn)品。由于是裸價(jià)操作，吳經(jīng)理的價(jià)格空間比較大，為了和本地的老孫搶奪市場(chǎng)，吳經(jīng)理采取買贈(zèng)、瓶蓋聯(lián)合促銷的方式，打擊老孫的產(chǎn)品。不敢示弱的老孫，取得了廠家的支持，把價(jià)格壓得更低，促銷力度更大。見(jiàn)此情景，吳經(jīng)理也和四川廠家聯(lián)合反攻，這時(shí)受到兩家沖擊的地產(chǎn)白酒也加入戰(zhàn)團(tuán)。三個(gè)廠家，兩家經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卮虻锰旆馗玻@樂(lè)壞了消費(fèi)者和酒店老板，因?yàn)榘拙频膬r(jià)格賣得和水一樣低，甚至很多酒店進(jìn)了酒之后，馬上倒掉，拿著空瓶再次進(jìn)酒。到了年底，吳經(jīng)理和老孫都支撐不住，退出了競(jìng)爭(zhēng)，地產(chǎn)白酒勉強(qiáng)算活了下來(lái)，這次市場(chǎng)爭(zhēng)奪還帶來(lái)一個(gè)結(jié)果，在三家過(guò)招的時(shí)候，其他外地受到?jīng)_擊，紛紛退出市場(chǎng)。

　　管理：繞不過(guò)去的坎兒

　　對(duì)于任何想成功的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，管理是一道繞不過(guò)去的坎兒。同樣，對(duì)于很多出局的經(jīng)銷商也敗于管理。目前對(duì)于經(jīng)銷商管理，有兩個(gè)難題：職業(yè)經(jīng)理人引入，權(quán)力該不該下放？員工該如何激勵(lì)？現(xiàn)在很多經(jīng)銷商規(guī)模逐漸做大，并且完善了組織部門(mén)，為了脫離開(kāi)日常事務(wù)，經(jīng)銷商開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人之后，也帶來(lái)一些問(wèn)題，比如有的游擊式職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)入經(jīng)銷商企業(yè)之后，帶進(jìn)自己的隊(duì)伍，把經(jīng)銷商架空，為了防止這種情況發(fā)生，經(jīng)銷商對(duì)職業(yè)經(jīng)理人既用又防，根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)最初的目的。員工管理存在的問(wèn)題比較普遍，主要是員工缺少熱情、不積極，流動(dòng)性差。員工是經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果經(jīng)銷商不轉(zhuǎn)變思路，以老總的胸懷去對(duì)待員工，那么最終會(huì)延緩企業(yè)的發(fā)展速度，最后被市場(chǎng)所淘汰。

　　【案例】山西盛祥商貿(mào)公司的何經(jīng)理近來(lái)憂心如焚：分管業(yè)務(wù)的副總和三個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理集體辭職并組建了新的商貿(mào)公司，和他唱起了對(duì)臺(tái)戲。公司不少業(yè)務(wù)員也跟了過(guò)去，何經(jīng)理的公司突然成了一個(gè)空架子。何經(jīng)理一點(diǎn)兒心理準(zhǔn)備都沒(méi)有。事情的起因是從公司副總被停職開(kāi)始的。2007年忙過(guò)春節(jié)旺季后，何經(jīng)理整頓公司秩序，把不大聽(tīng)話的副總停了職。其實(shí)何經(jīng)理并沒(méi)有要他辭職的意思，2006年一年公司的銷售業(yè)績(jī)還是不錯(cuò)的，增長(zhǎng)了將近50％。可是讓何經(jīng)理惱火的是，公司業(yè)務(wù)管理人員都不大服他的管，何經(jīng)理把副總停職，就是想煞煞他們的威風(fēng)，起到殺一儆百的作用，讓業(yè)務(wù)員都乖乖地聽(tīng)他指揮，不要總和他唱反調(diào)，沒(méi)想到捅了這么大一個(gè)婁子。

　　后記：對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)發(fā)展模式都沒(méi)有好壞之分，關(guān)鍵在于是否和自身的發(fā)展階段相匹配。在充滿激情和多變的市場(chǎng)中，經(jīng)銷商要想做到不敗，關(guān)鍵在于對(duì)自身清醒的認(rèn)識(shí)，認(rèn)清自己的定位，做到“到位而不錯(cuò)位、不越位”。