聯(lián)手“巨人”，五糧液戰(zhàn)略新步驟

　　自陳林就任五糧液集團總經(jīng)理以來，五糧液就將保健酒作為“二次創(chuàng)業(yè)”的新支撐點。此后，與以往不同的是，五糧液不再自己閉門造車，而是與一些具有高度相關(guān)性的企業(yè)或組織實行強強聯(lián)合，以保健酒市場開拓中的最低風(fēng)險，博取市場利潤最大化。無論是藏秘康佑與藏醫(yī)研究所的技術(shù)聯(lián)合，還是基于核心消費者的相同而與章光101開發(fā)千尋酒，再加上此次五糧液與史玉柱的聯(lián)合，這都是五糧液開發(fā)保健酒發(fā)展戰(zhàn)略中的重要步驟。

　　優(yōu)勢互補，合作之基

　　史玉柱所領(lǐng)導(dǎo)的巨人在保健品行業(yè)的多年經(jīng)驗是五糧液最看重的。保健酒雖屬于酒類產(chǎn)品，但它的營銷模式更傾向于保健品。而史玉柱所領(lǐng)導(dǎo)的巨人在保健品的策劃及營銷方面的經(jīng)驗自然毋庸置疑。其次，史玉柱的“巨人”無論是在團隊、資本等軟硬實力方面所具有的多年積累，可以打消五糧液在市場開發(fā)中的投入顧慮，主要是輸出品牌，降低市場開發(fā)風(fēng)險。

　　對于史玉柱所領(lǐng)導(dǎo)的“巨人”來說，“腦白金”之后的下一個市場支點又是什么呢？當(dāng)所有的消費者已經(jīng)開始對“今年過年不收禮，收禮不收腦白金”產(chǎn)生消費疲勞，“巨人”又該如何繼續(xù)走下去呢？保健酒領(lǐng)域是個不錯的選擇。保健酒領(lǐng)域市場整體規(guī)模雖然不大，但成長性很好，近幾年年均增長率達到30%。從市場準(zhǔn)入門檻來看，目前企業(yè)競爭進入資源戰(zhàn)時代，保健酒行業(yè)的市場準(zhǔn)入門檻對“巨人”這樣的大企業(yè)來說并不高。同時，巨人目前所擁有自己的龐大銷售團隊與建立起來的銷售渠道也是與五糧液合作的核心優(yōu)勢。

　　強強聯(lián)手，合作模式更進一步

　　據(jù)媒體報道，者為經(jīng)營新的保健酒品牌，二者將成立一家合資公司來單獨操作這一品牌。這種合作模式與以往五糧液和其他企業(yè)，如“章光101”的合作，可謂是更進一步了。首先，合資公司的操作團隊是獨立于五糧液和巨人原有操作團隊之外的新團隊，更專業(yè)、更專心。新團隊成員無非分兩類：由五糧液和巨人抽調(diào)原有團隊中的管理及營銷精英，從二者之外吸納新成員。無論合資公司新團隊如何組成，由于其操作的專業(yè)和專心性，這樣就有效避免由于團隊成員兼任原有單位的職務(wù)而造成精力的分散。

　　五糧液與巨人的合作新模式，是五糧液加大保健酒行業(yè)開拓力度的又一巨大探索。　　

　　能否引發(fā)連鎖反應(yīng)

　　目前，中國保健酒市場處于一超多強，群雄割據(jù)的狀態(tài)。所謂“一超”是勁酒，“多強”主要是五大品牌：椰島露龜酒、張裕三鞭、五糧液龍虎酒、茅臺不老酒、致中和五加皮。這六大品牌的市場占有率達到70%。其中，勁酒2006年銷售額就達到12億。

　　五糧液與巨人的聯(lián)手首先必然引發(fā)其他各方的戰(zhàn)略思考，競爭壓力必然造成其他有關(guān)各方做出反應(yīng)。雖然由于五糧液與巨人的合作只是初期，市場效應(yīng)還未體現(xiàn)，但對其他有關(guān)各方的壓力是不言而喻的。畢竟，五糧液是中國酒業(yè)大王，年銷售總額達到200億以上，即使如勁酒與之相比，規(guī)模不在一個級別之上。作為中國保健品大王，巨人的實力也是不言而喻的。

　　另外，五糧液與巨人的合作對保健酒行業(yè)的整體發(fā)展也向前推動了一大步。保健酒年均增長30%的潛力對于各個企業(yè)來說都是一大塊蛋糕。從這個角度說，各個企業(yè)的嘗試對中國保健酒行業(yè)的整體發(fā)展都是有好處的，五糧液與巨人的合作對中國保健酒行業(yè)的未來發(fā)展有著非一般的啟示。