自九十年代中后期葡萄酒消費熱潮興起開始，眾多業外資本便涉足葡萄酒行業，原本想在行業的高速發展期分一杯羹，但卻事與愿違，絕大多數艱難經營，根本無法和張裕、長城、王朝、威龍等巨頭高歌猛進的市場表現相比，除云南紅站穩腳跟，取得葡萄酒“西南王”桂冠，2005年銷售額超過2億外，被業內寄以厚望的莫高、長白山、通化等企業年銷售額僅僅6000-8000余萬，而號稱業內“普及者”的新天經過巨額資金宣傳、頻繁換將、“花樣”推廣（但不實用）的折騰，也不過1.5億左右的銷售額（自有品牌），尚不及長城葡萄酒2-3個大經銷商的銷售額。 　　
      張裕、長城、王朝等葡萄酒品牌并不可怕，他們的成功不過是依托多年積累的品牌資產和渠道資源得來，其市場運作理念并無獨門秘訣、員工也不比新天、莫高的多個腦袋、產品口味也只是消費者習慣而已。分析云南紅等葡萄酒品牌的“區域化品牌，差異化運作”案例，可以知道，在葡萄酒主要消費的餐飲渠道，二線葡萄酒廠家要取得較大的成績，必須在6個方面有所改進：
一、 產品要有賣點
　　雖然部分二線葡萄酒品牌歷史有多年，但多數品牌的維護不力或提升不盡如人意，既沒有產區的地理性特色也沒有產區的地域性文化，品牌核心空洞無力，相對長城、張裕、王朝等三大品牌而言，品牌拉力明顯不足，除了西北、東北、西南地區的二線葡萄酒品牌容易附加產區的地理性特色及文化外，渤海灣產區、懷涿盆地、黃河故道等老產區的二線葡萄酒企業（占二線葡萄酒企業的多數）附加產區地理特色及文化比較困難，所以大多數的二線葡萄酒企業只有依靠開發差異化的產品才能吸引消費者的目光，或者只能突出產品賣點促進銷售。
　　結合國內消費者的口感，差異化的產品可考慮向加度葡萄酒、無醇、半干葡萄酒（尤其是在華東地區）或復合果酒等方向發展；產品賣點可考慮對葡萄酒進行概念創新，如根據葡萄樹齡、葡萄生長環境、采摘時間、葡萄汁榨取工藝等方面尋找差異點進行產品名稱及其相關概念創新。
二、 產品價格要有空間
　　餐飲終端運作主要是依靠賄賂營銷，比如買店費、開瓶費等等，這些費用都要體現在經銷商的銷售收入中（產品銷售量*產品價格空間），所以經銷商必須要有較大的價格空間進行操作，二線葡萄酒公司可以采取高價格高折扣的形式來體現較大的價格空間，產品的終端零售價應跟隨主流品牌的產品售價，除促銷外平時不走低價路線，以便留出較大的價格空間進行操作。
　　另外，可以考慮對部分重點餐飲渠道經銷商進行 “體外”銷售，進一步增加產品價格操作空間。
　　產品的返利可以是采取雙重返利（月度、年度返利）的形式，利用月度返利控制經銷商的進貨，用年度返利控制經銷商完成銷量，并防止其渠道沖貨。
三、 市場支持要有力度
　　餐飲渠道的運作費用近年來日益增高，為支持經銷商進行終端建設，二線葡萄酒公司應該保留部分價格空間作為額外市場支持，來該引導經銷商對部分A類店進行強勢操作及終端形象化、對高端消費群體進行消費引導。
　　額外支持的支付形式應主要為產品形式，這樣有力于放大市場支持的力度。額外市場支持的使用模式是與經銷商“共同投入”，同時要求經銷商增加銷量（增量比例可根據己方的銷售實際確定）廠家方可給予投入，即采取有固定比例的“增量投入”。
　　重點經銷商的額外市場支持預算的確定方法，可在年前由經銷商提出年度營銷方案，雙方合議，確定最終的預算，并在實施過程中視實際情況分批給予額外的市場支持。
四、 助銷要有可操作的方案
　　經銷商對廠家的支持要求往往就是兩個方面，一方面要較大的市場投入，另一方面要的是市場操作的合理思路、方案，尤其是后者，而國內的大多數二線葡萄酒品牌在區域市場的推廣方式不是單一就是沒有操作性，所以二線葡萄酒公司的餐飲渠道銷售人員要能夠結合當地的市場情況為經銷商提供可操作的分銷、直銷方案。
　　在助銷方案上，可采取“消費者盤中盤”的思路，這也是前幾年流行的“盤中盤”思路的延伸。“盤中盤”的核心思想是通過運作區域內的部分高檔終端，來建立高端消費群體，通過高端消費群體來引導、帶動其他群體的消費；但“盤中盤”的思路由于大家都比較認同，所以沿海城市及大城市的終端操作費用越來越高，而二線葡萄酒品牌銷量低同時消費者對品牌的認知度低，采取“盤中盤”的思路短期難以奏效，除了己方的本土市場和三大品牌的薄弱市場外并不適合二線品牌的操作。
　　“盤中盤”的核心是引導高端消費者，根據這一點，采取“關系營銷”的理論，可以將部分社交豐富、具有消費引導性的高端消費者（小盤）轉變為“合伙人”（關系營銷的最高層面），通過部分高端消費者的“小盤”來帶動普通消費者的“大盤”，具體合伙形式可以采取專賣店的形式，即廠家支持經銷商開設葡萄酒專賣店，然后將專賣店承包給部分高端消費者（最好是公、檢、法等政府事業單位的中層），專賣店的贏利模式主要為團購（此類事業單位的高端消費者可以影響自己權力范圍內的單位團購自己專賣店的葡萄酒，某二線品牌沿海縣級城市的一專賣店團購銷售達百余萬）、餐飲終端自飲（此類事業單位的高端消費者多在比較固定的幾家終端消費，通過自己的身份影響這些終端購買專賣店的葡萄酒來供自己及相關單位消費）。
　　此類專賣店的數量一般縣級城市1-2家，地級城市3-5家為佳；同時針對專賣店，二線品牌應專門開發新的產品系列，防止沖貨。在部分未開發的區域，二線品牌可以結合傳統渠道和消費者盤中盤思路進行雙重招商，提高招商的成功率。
“消費者盤中盤”的模式可謂“一箭三雕”，既將高端消費者轉化為自己的推銷員，又通過高端消費者引導其他消費者的消費，同時專賣店的葡萄酒進入終端的既沒費用也沒結帳風險（此類高端消費者具有特殊身份）。
五、 區域選擇要有重點
　　“差異化營銷，區域化操作”是二線葡萄酒企業成功的不二法則。由于品牌影響及企業實力有限，絕大多數的二線葡萄酒廠家不適合進行全國市場的全面運作，現實選擇的選擇是“鞏固本土市場，完善中西南區域，突破沿海三線市場”。
　　要能順利啟動市場，自然要回避三大品牌的核心銷售區域和主要的紅酒產地市場，剩下的選擇只有自己的本土市場、中原市場（湖南、湖北）和部分西南、西北市場（四川、重慶、貴州、陜西）。從國內葡萄酒市場狀況為區域割據的實際考慮，未來中西南區域可以作為二線葡萄酒品牌除本土市場外的另一個可以長期建設的“根據地”。
　　“突破沿海三線市場”：葡萄酒文化是經濟發達的象征，二線葡萄酒公司實現銷量突破，只有在沿海經濟發達地區才能實現，但沿海地區競爭尤為激烈，為避免與三大品牌的過度競爭，應首先運作運作縣級市場，一方面銷售渠道直接扁平到縣市級，產品的價格空間更有競爭力；另一縣級市場的競爭相對較弱。一旦縣級市場運作成熟，便可選擇縣級市場最有實力的經銷商反向運作所在區域的上級城市。
六、 終端運作要“一年一店”， “A店共營”
　　在餐飲渠道的終端運作上，二線葡萄酒的經銷商應集中資源優先對該區域內的有影響力的、有效益的可控終端（也就是A類終端）進行循序漸進的“精耕細作”，甚至可以“一年一店”，即對有影響力的A類終端店，一年只操作一家，集中資源，確保操作一家成功一家；這樣既能樹立產品、品牌形象又有利于其它餐飲夜場渠道的開拓，避免“廣種薄收”的資源浪費和全線出擊的營銷無重點。
有渠道資源的經銷商可以重點操作餐飲渠道的婚慶、商務及政務團體消費市場。
　　為加強對餐飲渠道經銷商的市場引導，二線葡萄酒廠家可實行“A店共營”模式，即對經銷商所選擇的一個重點A類餐飲店，由經銷商與二線葡萄酒廠家共同進行市場推廣，經銷商負責進店及客情維護，二線葡萄酒廠家負責進行該店的市場推廣（終端形象宣傳，針對消費者的心理進行促銷：包括刺激消費者初次品嘗、二次消費及重復購買），通過“A店共營”模式一方面建立A類形象店，促進　　二線葡萄酒品牌的高端消費群體形成，帶動其他酒店的消費；另一方面可以對經銷商的終端市場推廣進行示范引導。
　　“A店共營”的具體操作模式，可以根據經銷商的年度銷量界定己方支持的力度、內容等。