在這里，我們通過分析“分銷中的囚徒困境”這樣一個(gè)有趣的話題，來與業(yè)內(nèi)同行共饗娃哈哈公司的獨(dú)門絕技。

　　一、娃哈哈聯(lián)銷體模式簡介

　　娃哈哈聯(lián)銷體初步形成于20世紀(jì)90年代末國內(nèi)快消品渠道由大流通市場向流通與現(xiàn)代渠道并存的轉(zhuǎn)型階段。在該轉(zhuǎn)型階段，娃哈哈公司逐步屏棄了各地以國營糖酒公司為主的經(jīng)銷商群體，轉(zhuǎn)而發(fā)展個(gè)體經(jīng)營的經(jīng)銷批發(fā)客戶為地區(qū)經(jīng)銷商。同時(shí)娃哈哈公司借助自己的品牌實(shí)力和層出不窮的競爭力產(chǎn)品，向各新興經(jīng)銷商收取經(jīng)銷保證金。

　　到現(xiàn)在，娃哈哈公司的保證金制度已經(jīng)發(fā)展成一套成熟的操作模式，每到年底（12月份），娃哈哈公司都會(huì)在杭州總部召開全國經(jīng)銷商大會(huì)，而參會(huì)經(jīng)銷商的一個(gè)最基本條件就是要交完來年的保證金，并順利與娃哈哈公司簽訂新年度的經(jīng)銷合同。保證金的交納額度為全年度任務(wù)額的15%--20%（簽訂合同的條件為如數(shù)交納保證金）。由此也就不難理為什么2007年底的娃哈哈全國經(jīng)銷大會(huì)前，娃哈哈公司對外宣稱收取到的保證金達(dá)到46億元人民幣（娃哈哈公司2007年度達(dá)成銷量逾200億元，按照年度20%的增幅計(jì)算，其2008年度的銷量至少將達(dá)到240億元，由此收取到45億保證金并非空穴來風(fēng)）。

　　經(jīng)銷商向娃哈哈公司交納的保證金，以預(yù)付款的形式存到娃哈哈公司帳戶，娃哈哈公司以高于中國人民銀行的同期利率向經(jīng)銷商支付利息，同時(shí)要求經(jīng)銷商在每次用預(yù)付款提貨后的15個(gè)工作日內(nèi)將預(yù)付款補(bǔ)齊。這樣既保證了經(jīng)銷商的利益，更保證了娃哈哈公司在經(jīng)銷商群體中的號召力。在飲料行業(yè)，推新品對廠家和經(jīng)銷商都是一中挑戰(zhàn)，很多廠家推廣新品不成功的主要原因在于渠道環(huán)節(jié)的執(zhí)行力不夠，使廠家的推廣方案大打折扣。而娃哈哈公司每年均會(huì)推出若干款新品，而且近年來新品推廣的成功率大大提高，其中一個(gè)主要奧秘其實(shí)也在這個(gè)聯(lián)銷體上。當(dāng)年推廣非常可樂時(shí)，雖然媒體、同行都投來大量的異樣目光，但看到娃哈哈公司用預(yù)付款發(fā)來的整車可樂飲料，經(jīng)銷商想不去仔細(xì)推廣都難以坐得住！因?yàn)橐坏┩撇怀鋈ィ軗p失的到底還是自己，哪個(gè)經(jīng)銷商愿意看著自己辛苦掙來的血汗錢因?yàn)榉浅？蓸范?ldquo;非死不可”呢？然而當(dāng)全國的經(jīng)銷商都這樣想，并進(jìn)而都去努力的推的時(shí)候，非常可樂想死都未能死了！最終的結(jié)果是，非常可樂硬生生的切分了中國可樂市場1/3的份額。

　　當(dāng)有經(jīng)銷商受不了娃哈哈的折磨，或因羽翼豐滿而不愿合作時(shí)，娃哈哈公司的策略也很簡單，那就是立馬再去尋找發(fā)展新的合作伙伴，以做到寧缺毋濫，從而確保公司強(qiáng)權(quán)政策的推行。因?yàn)橥薰竞芮宄吘乖谥袊目煜肥袌觯笞约哼@樣同時(shí)具備品牌實(shí)力、又有一大把贏利能力產(chǎn)品的公司還是少之又少。許多經(jīng)銷商也清楚，雖然與娃哈哈合作“錢累心也累”，但累一年下來也能穩(wěn)賺幾十萬，做生意沒有那么一帆風(fēng)順，畢竟比娃哈哈公司差得遠(yuǎn)的公司還是太多！這也是保證娃哈哈聯(lián)銷體順利運(yùn)行，并日趨成熟的關(guān)鍵因素。

二、什么是分銷中的囚徒困境？

　　我們先來分析一個(gè)有趣的案例，來形象的說明什么是“囚徒困境”。假設(shè)有甲、乙兩人同謀犯罪并雙雙被抓，若兩人都不承認(rèn)犯罪事實(shí)，則兩人將一起被監(jiān)禁5年。而此時(shí)警察采用分而治之的辦法，先和甲講，“若你先招供，乙不招供，則你將被釋放，而乙將被判20年監(jiān)禁”，轉(zhuǎn)而又對乙講，“若你招供，甲不招供，則你將被釋放，甲將被判處20年監(jiān)禁”，同時(shí)警察又對甲、乙二人都講道：“若你們二人一起招供，則都將被判處10年監(jiān)禁”。這時(shí)，無論對甲和乙任何一方來講，無疑招供都是最好的選擇。因?yàn)閷τ诩讈碚f，若自己不招供，而乙招供，則自己將被判20年；若自己招供，而乙不供，則自己可馬上獲釋。若單獨(dú)分析乙，也將得到同樣的結(jié)論。因此，甲、乙二人都招供了，兩人一起都被判了10監(jiān)禁，警察兼大歡喜，甲、乙都落了個(gè)垂頭喪氣。

　　然而，若甲、乙二人是一個(gè)整體，都懼不招供，警察最終也只能各判二人5年監(jiān)禁，此時(shí)二人都獲得了利益的最大化。

　　對于上述案例中甲、乙兩個(gè)犯人在犯罪后的處境，有人戲稱之為“囚徒困境”。

　　上述案例中的“囚徒困境”，其實(shí)在渠道分銷中也常常碰到。由于各贏利個(gè)體都在算計(jì)著各自的利益回報(bào)，而影響了整體利益的最大化。假設(shè)商家通過做10萬元促銷，使產(chǎn)品銷量得到提升，廠家和商家的毛利潤都得到8萬元增加。可是若經(jīng)銷商利潤的增加未能沖抵促銷投入的成本，從利潤的角度講，經(jīng)銷商并未從促銷中獲利，此時(shí)獲利的只有廠家一方。因此經(jīng)銷商算賬后，就會(huì)馬上停止促銷，使廠商的利益同時(shí)都受到影響。

　　對于上述分銷中出現(xiàn)的渠道各方只顧及自己方利益最大化的現(xiàn)象，我們不妨稱為“分銷中的囚徒困境”。

　　三、如何解決分銷中的囚徒困境？

　　對于甲、乙兩個(gè)罪犯來說，若兩人都是某黑社會(huì)成員，在犯罪前，黑社會(huì)老大對二人講，“若你們二人不幸被抓，則都不能招供，否則，即使被警察獲釋，你也難逃一死！”此時(shí)，無論在何種情況下，甲、乙二人都拒不承認(rèn)犯罪事實(shí)，即使雙雙被抓，也能保證整體利益的最大化。

　　在分銷中，若渠道中的某個(gè)環(huán)節(jié)對整個(gè)渠道能形成牢固的控制權(quán)，使渠道各方都不會(huì)輕易的為了算計(jì)個(gè)體利益而影響整體利益最大化的實(shí)現(xiàn)，則渠道的能動(dòng)性和執(zhí)行力將大大增強(qiáng)，最終使廠家和商家都實(shí)現(xiàn)渠道利益的最大化。還是在上述的案例中，若商家在促銷的同時(shí)，廠家也投入了部分廣告的支持，則二者的合力會(huì)使利潤的增幅增加，使各方的利益最大化需求均得到保障。

　　而且，在分銷中，誰能控制渠道中的階段性主動(dòng)權(quán)，則控制方在該階段的利潤將大幅增加。比如在上例中，若廠家即使在己方不投入或少投入的情況下，也有能力使商家保持長期的投入，則廠家的獲利將肯定大于商家。

　　因此，在分銷中控制渠道各方的主動(dòng)權(quán)，以形成對整個(gè)渠道的控制力是解決“分銷中囚徒困境”的有效辦法。

　　四、娃哈哈“聯(lián)銷體”，順利走出“分銷中的囚徒困境”！

　　在娃哈哈公司的聯(lián)銷體中，娃哈哈公司通過預(yù)付款的形式，形成了對經(jīng)銷商這個(gè)渠道中主要伙伴的牢固控制權(quán)，從而凝聚了強(qiáng)大的渠道執(zhí)行力，使企業(yè)的指令較暢通的在渠道中得到貫徹，讓企業(yè)順利走出了“分銷中的囚徒困境”。

　　因此，我們的結(jié)論其實(shí)很簡單：“‘聯(lián)銷體’，助力娃哈哈順利走‘出分銷中的囚徒困境’”！