中國酒類生產企業的資本結構主要有以下三種：一是地方國企或者民企獨資。鑒于中國酒業發展的歷史背景，這也是典型的中國酒企的資本形式，以名酒居多；二是商業資本的控股合作形式，即外來資本通過收購、控股等方式掌控酒企的生產運營，這也是近幾年中國酒企改革的主要方式之一，在這種方式中涉及到的酒企都至少是地方名酒類企業；三是其它的一些合作形式。
    　三種資本模式中，最引人注目的莫過于第二種，因為它是一種商業模式的變革創新，從而也引得無數謀求突破市場困境酒企的渴望。雖然引來的資本帶來了喜悅的光芒，然而，又有誰成功穿越了資本的硝煙呢？
    　對于外來商業資本的合作，以下白酒品牌都有著或深或淺的記憶：健力寶與寶豐；輔仁藥業注資6000萬與宋河酒業；“深圳振業集團”投資約8000萬元入主“貴州董酒集團”（中國老八大名酒廠之一），至今沒有出現令深圳振業集團滿意的“投資回報”；遭遇“成功”之后正在復生的酒鬼酒；孔府家酒和深圳萬基，以及正在和商業資本熱戀中的古井貢酒，被浙江嘉得萊集團收購的安徽名酒沙河王等的不明前途，都多少警示著企業資本合作路途的艱辛和曲折。
    　在中國眾多的二線名酒的資本戀情中，四川豐谷酒業雖幾經轉手拋換，品牌非但沒有貶值，反而在和資本的親密接觸中穩中受益，形成了酒業界中另類的“豐谷現象”。

穿過硝煙的豐谷
　　四川省綿陽市豐谷酒業有限責任公司的前身起源于清朝康熙年間（1682年）的天佑燒坊，至今有300多年的歷史，屬“四川老字號”企業。解放后，通過合并數家作坊成立了綿陽市國營酒廠，1994年12月，通過股份制改造而組建成綿陽市豐谷酒業有限責任公司。
　　2001年5月，西藏珠峰摩托車工業公司以1.09億收購豐谷酒業；12月，四川金路集團股份有限公司以1.49億收購豐谷酒業；2006年12月，金路以1.835億轉讓豐谷酒業，豐谷酒業成為現在的深圳漢利宏投資發展有限公司旗下的績優子公司。歷經資本的洗禮，經過13年的資產重組、資本運作，豐谷酒業已發展成為一家綜合性釀酒企業，年產白酒6萬千升，年銷售收入10億元。
    　那么，究竟是什么原因使得豐谷酒業能夠成功穿越資本的硝煙呢？

豐谷的整合營銷力
    　在現代企業的經營發展中，能為企業帶來最快資金流的除了資本市場的融資渠道外，就是企業自身內部降成本作減法增效益，外部營銷做加法為企業贏得利潤。
    　通過對豐谷的解析，以下幾方面形成了豐谷強勢發展并成功抵制并購商業風險的整合營銷力：
    　1.產品力
    　企業的產品力首先是產品的規劃及產品線的組合力，以最大化地滿足贏利機會。對此，豐谷提出：優化產品結構、強調科學整合，以突出主導產品。
    　公司針對產品品種交叉重疊、名目繁多、主導品種薄弱等歷史缺陷，實行梳理淘汰、科學整合。2007年上半年，公司共開發新產品11款，改良6款產品包裝，淘汰59款滯銷產品，突出了以“豐谷特曲”為核心的一批豐谷酒王、豐谷特曲、清朝豐谷、百年豐谷、豐谷老窖優勢主導產品線,提高了產品的贏利能力。
    　現在酒業市場中流傳著這樣一句話，“一年喝死一個品牌”，對于這句話的解釋有很多種，大多歸為市場運作及管理之亂所致。但是，筆者以為，一個產品不被市場接受的最根本原因是產品的品質問題，而其次，才牽涉到渠道終端管理等問題。其原因就在于，一個被消費者接受的產品首先可以肯定它是有市場的，其次才有商家的贏利空間，而一個能夠產生利潤流的產品即使不是暴利型產品，商家也不會輕言放棄。而現實是現在的很多酒企是一些中小酒企鑒于企業生存壓力或者在產品研發上沒有實力，只把工作重心放在市場推廣上，導致消費者在實際消費中只要略一過量就會出現上頭惡心等副作用現象，這樣的產品不死才怪！
    　市場研究表明：只有極少數的消費者第一次接觸到的白酒就是高端產品，絕大多數都是從接觸低端白酒開始的。此外，在消費心理中，如果一個品牌的低端產品的品質好，那么，它的高端產品的品質一定會更好，這也是品牌美譽度的形成過程之一。豐谷的實踐更加是證實了這一點。
    　2.品牌演繹力
    　縱觀豐谷酒的品牌的市場認可，主要取決于二點：一是品牌定位，友情本身是稀缺資源，因為它代表著真實與誠信，這是它得到市場認可的基礎之一；二是豐谷對品牌文化內涵的持續演繹。品牌的內涵不是讓人去想的，而是讓消費者去感受的。雖然有許多的品牌在主打情感文化，但是，文化是需要行為的儀式來體現的，即情感文化是需要演繹的。
    　豐谷在整個營銷過程中通過理念和行為傳播其品牌核心理念。如推廣有“情”的企業文化；以“情”為橋梁的渠道建設；各類公眾媒體和專業媒體等對“友情”品牌形象和內涵的持續傳播；公關活動如豐谷火開展的“關注涼山學子、釀造火紅日子”為主題的涼山州高考文、理科狀元入校機票贊助活動，及舉辦了為期半年的“火神·火把液酒王杯”現場短新聞賽等，此外如行業展會等。
    　3.企業文化競爭力
    　企業文化一直被視為企業的第一競爭力，因為企業文化是企業環境內被普遍認可的一種行為和意識，它凝聚的是企業的核心——人。
    　很多的企業文化其實就是老板的文化，這也是我們對諸多的失敗企業的一種歸納，但這并非是貶義，因為，能夠引導企業贏得市場的老板文化同樣有很多。
    　在豐谷有這樣一個故事感人至深：2005年初，馬斌總經理剛到企業的時候，有個冬天的上午，到豐谷的基地去進行例行查看時，見到女工們在嚴冬里清洗、整理玻瓶，不由得讓他想到了《大堰河——我的保姆》這首詩，此情此景讓他感動得流下了眼淚。于是，他熬夜編寫了一本4500余字的《豐谷酒業員工行為準則》，提倡開放式交流、提倡集體智慧、提倡講“我們”。
    　4.戰略結構力
    　在外部戰略布局上，豐谷本著扎根一方、影響一方、占據一方的思路，豐谷形成了從綿陽到成都再到東北的從中國西南到東北的由點到線再到面的市場布局。
    　豐谷近三年來通過資產重組先后收購了廣漢三星堆酒廠、涼山火把液酒業和再建東北長春生產基地等項目。其中廣漢三星堆主要生產曲酒，年生產量可達200多噸；涼山火把液收購后通過技術創新，新產品上市就很暢銷，去年上市僅5個多月，就創造銷售收入600多萬，實現當年盈利；東北建廠主要是解決市場需要和經營成本，豐谷品牌的產品主要是在四川生產，東北新廠主要是做當地產品和進行分裝業務，2007年9月正式投產，屆時達到年產1萬千升的生產能力，可滿足東北地區的市場供應。
    　在內部組織架構上，豐谷酒業下設兩個事業部：銷售事業部（8個銷售分公司、4個銷售部門），生產事業部（3個生產部門、4個曲酒生產基地和5個大型成品包裝中心）；三大系統：行政管理系統（行政、安保、基建3個管理部門），技術系統（1個省級技術中心和1個質管部門）和財務系統（1個財務管理部）。整體趨于扁平高效并有效地配合公司戰略布局的發展需要。
    　5.渠道變革力
    　渠道的本質是企業產品走向市場的橋梁，它提供了決定銷售的消費機會。因此，更多的廠家為早日進入市場在面對渠道建設時不得不屈從于商家，也更因為此，渠道的變革呼聲越來越高，而變革的本質則主要是為了廠家更好、更穩地掌控渠道話語權。變革的方式主要包含二方面：即現有渠道建設和渠道再造。
    　渠道建設主要是解決現有渠道中的問題，穩定經銷商隊伍。豐谷對于竄貨、制假等違規經銷商的做法是業內的強勢一派，絕不牽就，這些都為穩定的渠道建設打下了基礎。
    　渠道再造，尋找更加符合企業運營模式的渠道是渠道再造的目的所在。如五糧液與全國23家重點經銷商成立的經銷商戰略同盟、茅臺的會員俱樂部模式、華澤集團（金六福企業）旗下的華致酒行的創新模式等從營銷價值鏈的不同環節切入渠道再造為廠家進行渠道變革創造了典范。
    　鑒于此，豐谷從建立“友情”的核心合作伙伴角度出發提出了“千萬創業基金計劃”。此基金計劃針對四川省、重慶市以外地區執行。豐谷酒業公司針對新市場招募合作伙伴，在一定的合作條件下，除了提供富有競爭力的產品組合和正常的市場推廣支持外，豐谷酒業還免息提供20-80萬不等的啟動資金支持。
    　這一切，形成了豐谷的整合營銷力。