前幾天，王經理給我發來郵件，說他負責的太原東市場是J啤酒公司山西省內的樣板市場，銷量和利潤連續兩年零四個月都是公司第一。隨著原輔材料的漲價和市場競爭的加劇，公司調整了營銷戰略，要求對近距離市場無論是銷量還是利潤都要在07年的基礎上提升40%。
    　伴隨著公司產品的升級，很多新產品都調高了市場價位，原來太原東市場一直是老李獨家經銷J啤酒產品，對渠道的控制力非常強，銷量非常大，但是近兩年呈下降趨勢，對公司的新產品，老李一直報怨公司價位太高，并在公司多次的勸說下仍堅持不進貨，對此，王經理也是無可奈何。
    　月初王經理再次拜訪老李時，該經銷商提出公司支持力度太小，新品價位太高，自己還有白酒、方便面等其他生意，現在精力忙不過來。堅決推辭上新品，給王經理的工作造成很大被動。迫于公司的任務壓力，王經理請示總公司，決定在該區域發展新的經銷商，公司原則上也同意了王經理的做法。
    　上周經過業務人員的努力，公司在太原東找到了新的經銷商，但是令王經理意想不到的是老李堅決反對，并聲稱，如果在太原東發展新的經銷商，那么他就要求退保證金，并轉做Q啤。
    　此時的王經理非常困惑，這在河南、安徽等省司空見慣的多家經銷制，在這邊為什么就那么難呢?假如老李轉做Q啤，對自身企業的影響將是不可估量的。
    　酒類營銷中，只要是操作根據地市場，則必然面臨著“一山養多虎”局面，養好了可以“猛虎下山、虎虎生威”，迅速地搶占競爭對手的市場份額，養不好則會出現在同一區域“多虎爭斗、自相殘殺”的惡果，這是公司所不愿看到的，那么，酒類企業應如何實施多家經銷制呢？　
同一區域
多家經銷的根源
    　1.原有經銷商缺乏激情與思路。
　　很多的酒類經銷商出身貧寒，文化層次相對較低，思想保守，不敢冒風險。剛創業時激情四射，市場做到一定程度后，一旦賺到一部分錢就開始滿足。
   　 由于他們習慣于流通的批發銷售，面對新一輪的終端競爭，這輪經銷商原有的思路全部失靈，面對企業的新市場運作，他們選擇了逃避。而這樣做的結果只能使市場份額越做越小，企業為了競爭需要，必然要再選擇新的經銷商來填補缺失的市場銷量，這樣做有可以讓他們之間產生競爭，達到激活斗志、激活市場的目的。
　　2.獨家經銷風險性較大。
　　上述老李的行為就讓Ｊ啤酒企業十分尷尬與棘手。獨家經銷雖然在剛啟動市場時能防止內部竄貨，讓經銷商安心經銷自己的產品。但是“孩大不由娘”，隨著經銷商實力的不斷增強，規模的擴大，他們跟企業的關系就會發生很大的逆轉。
　　他們不停地要促銷，要降價。企業只能被動地應付，在渠道建設上企業的話語權在逐步減弱。如果企業手段強硬，經銷商則會轉做其他企業的產品，這樣的結果會造成某一區域廠家市場的全盤崩潰。區域獨家經銷對于廠家來說，風險確實太大。
    　3.營銷人員的任務壓力。
    　營銷人員為了完成公司每月增長的任務，壓力面前，面對已沒有空白區域的市場，他們只有選擇尋找新的代理商。
成功“養虎”策略
    　在原有經銷商的市場上開發新的經銷商，勢必造成原有經銷商的抵制，他們必然會認為是在分割他們的蛋糕，處理不好則會使市場陷入癱瘓，一定注意策略、把握火候。
    　1.對市場開發要進行SWOT分析。
   　 對于一個老市場，在開發經銷商時一定要進行全面分析，開發后能給企業帶來哪些變化，中間有多大阻力，如何規避老經銷商帶來的風險與阻力等。
    　2.確保原有經銷商的利益，讓其能夠看得見、摸得著。
　　結識新朋，不忘舊友，企業必須在不影響原有經銷商利益的前提下開發新的經銷商，以此來取得原有經銷商的支持。具體可按照如下操作模式：
    　★在經銷商相對薄弱和偏遠的鄉鎮市場設置特約分銷商，從企業直接提貨。前期，企業可以適當追加費用給原有經銷商同樣的返利，同時又給特約分銷商留出足夠的費用，這樣既發展了特約分銷商，又節省原有經銷商的運費和人力，另外利用特約分銷商的網絡和激情，則可以把市場做細。
    　待時機成熟后，企業可適當再劃給特約分銷商一個鄉鎮，借此弱化經銷商的影響力，一旦一個縣城有四五個特約分銷商，那么，原有經銷商再要挾企業，企業就會直接把特約分銷商直接發展成經銷商，給以重點地扶持與支持。
    　★杯酒釋兵權。對于相對較好的特約分銷商，采取企業直接管理，給經銷商以適當的返利形式，實施分區域銷售，把市場做精、做細。
　　★分產品運作。對于原有經銷商不愿賣的產品，企業可以在征得經銷商同意的前提下，讓新的經銷商（或特約分析分銷商）來做，在利益分配上給原有經銷商以適當的利潤，對于剛啟動的新品，企業給予重點地運作與支持。這樣，經銷商的區域沒有縮小，同時效益又會增加，就會變反對為支持。
    　3.分渠道運作。
    　對于習慣于做傳統的大流通經銷商，他們害怕終端酒店賒賬，同時對于收瓶，零售送貨的配送跟不上等也極為惱火，他們拒絕與終端打交道。企業可以在溝通的前提下，發展走餐飲酒店的經銷商，必要時給原有經銷商以適當的提成，這樣就可以避免在渠道上的沖突。
    　4.均衡營銷。
    　對于新的經銷商，企業要在政策、服務上給予重點支持、培養，幫助他們把終端網絡盡快地建立起來，促成他們在較短的時間內快速成長，在規模、網絡上能夠與原有經銷商抗衡，這樣，企業的經營風險就會大大降低，也擺脫了經銷商“一家獨大”的困擾。
    　5.制度營銷。
    　兩個或兩個以上的經銷商共同做市場，一定要制訂游戲規則。一旦二個以上的經銷商發展到一定規模后，無論是對產品、渠道的爭奪，還是對促銷的要求上都不相上下，稍有不慎則會出現串貨。
    　鯰魚效應的直接結果就是在競爭中發展，讓經銷商在壓力面前成長，共同把市場做大。