"蘑菇戰(zhàn)略"

　　    與華潤雪花相比，雪花啤酒的歷史更早——雪花啤酒誕生于沈陽啤酒廠，1964年出產(chǎn)，1979年的國家輕工業(yè)部第三屆全國評酒會上，以"泡沫潔白如雪、口味溢香似花"被命名為全國優(yōu)質(zhì)酒。

　　    良好的市場口碑和不錯的經(jīng)營業(yè)績吸引了準(zhǔn)備進(jìn)軍啤酒行業(yè)的香港華潤集團(tuán)，1994年，華潤雪花啤酒遼寧有限公司的前身——沈陽華潤雪花啤酒有限公司成立。

　　    新公司成立后，華潤雪花以控股為前提與全球第四大啤酒企業(yè)SAB(南非啤酒集團(tuán))合作，獲得了專業(yè)實(shí)力的明顯增強(qiáng)。牽手SAB也為華潤雪花日后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

　　    中國啤酒企業(yè)布局分散，同時受到回收酒瓶的限制，其銷售半徑只有150~200公里，在沒有生產(chǎn)廠的市場僅靠外地運(yùn)輸很難獲取大量的市場份額，而集中資源在建立生產(chǎn)廠的區(qū)域做大市場份額最有可能成功。根據(jù)這個特點(diǎn)，華潤雪花制定了"蘑菇戰(zhàn)略"——即每收購一個企業(yè)就相當(dāng)于種下了一個蘑菇，一旦該區(qū)域的"蘑菇"種植成功，就可以把這種經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到其他區(qū)域，并且實(shí)現(xiàn)各個區(qū)域之間的互相扶持，時機(jī)成熟后，就可以把這些"蘑菇"聯(lián)結(jié)成片，市場份額也將隨之?dāng)U大。

　　    如果說東北市場是華潤雪花選擇的第一個"蘑菇種植實(shí)驗(yàn)田"，那么大連渤海啤酒廠就是華潤雪花成功種植的第一個"蘑菇".1994年成立第一家合資公司——沈陽華潤雪花啤酒有限公司之后，大連渤海啤酒廠是華潤雪花邁出的第二步。

　　    其時，時任華潤創(chuàng)業(yè)東北并購辦事處主任的王群剛剛接手華潤雪花大連公司，兩年后，華潤雪花大連啤酒市場占有率從15%升到了70%，而對手大連啤酒則從70%下滑至15%.2001年4月，華潤雪花大連啤酒廠全面收購了大連啤酒廠。那時候，快速發(fā)展的華潤雪花已經(jīng)晉身中國啤酒企業(yè)的前三名，王群也成為執(zhí)掌華潤雪花的一把手。

　　    可以說在發(fā)展初期，這種集中資源在建立生產(chǎn)廠的區(qū)域做大份額，而不盲目拓展市場覆蓋面積的"蘑菇戰(zhàn)略"是華潤雪花能夠生存且越做越強(qiáng)的最重要的原因之一。

　　    "蘑菇戰(zhàn)略"在東部沿海區(qū)域成功后，華潤雪花轉(zhuǎn)戰(zhàn)中部長江流域。這些區(qū)域的共同特點(diǎn)是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多、人均收入高、消費(fèi)水平較高，適于企業(yè)高成長。

　　    華潤雪花隨后在四川、安徽、天津等市場都誘發(fā)了激烈的競爭態(tài)勢。分析人士指出，在安徽和四川市場，華潤雪花剛剛進(jìn)入時采取的是"招降"策略，在當(dāng)?shù)厥袌龃蠓蓊~的持有者堅持不與華潤雪花合作的情況下，華潤雪花投入大量資源"圍攻"，最后使得競爭對手"迫降".其中，影響最大的是在四川市場與藍(lán)劍集團(tuán)的合作。

　　    華潤雪花1999年進(jìn)入四川市場時，藍(lán)劍集團(tuán)本身已經(jīng)具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模，在西南市場也占有很大的份額，與藍(lán)劍的合作開始就很艱難。據(jù)一位知情人士透露，當(dāng)時藍(lán)劍集團(tuán)董事長曾清榮對華潤雪花提出的合作意愿并不動心，數(shù)次協(xié)商不成，華潤雪花無奈只能強(qiáng)攻。對此，侯孝海并不諱言："因?yàn)樗辉敢猓阅菐啄暝趯χ胖校p方的利潤都受到了傷害。"最終，華潤雪花還是等到了期待中的合資。

　　    2001年收購藍(lán)劍時，華潤雪花同意了藍(lán)劍提出華潤啤酒、藍(lán)劍、SAB三方各自獨(dú)立占股的要求，形成了在合資公司中藍(lán)劍38%、華潤31.62%、SAB30.38%的持股比例，但華潤與SAB本是一家，實(shí)際上在新的合資公司中華潤啤酒絕對控股。

　　    2007年1月，華潤雪花又耗費(fèi)25億元巨資收購了藍(lán)劍集團(tuán)在四川華潤藍(lán)劍啤酒有限責(zé)任公司所持有的全部股權(quán)。對此，侯孝海一語帶過："四川這次是因?yàn)樯婕敖痤~比較大，所以才予以公布，收購本身對公司的生產(chǎn)和銷售沒有任何影響".然而，提起近幾年來關(guān)于"攜手嘉士伯藍(lán)劍單飛"等外界傳聞，剛剛還靠在椅背上的侯孝海立即坐直了，"這是非常錯誤的信息！在四川成立的這個合資公司里，藍(lán)劍是股東之一。它是一個多元化的企業(yè)，它依然有其它的啤酒業(yè)務(wù)，只是在四川的啤酒業(yè)務(wù)和我們合資了，它可以在合資規(guī)定的區(qū)域之外去發(fā)展任何的企業(yè)，藍(lán)劍與嘉士伯德合作跟我們沒有關(guān)系。我們和藍(lán)劍的合作很順利，股東雙方合作愉快。"從2001年開始華潤雪花與藍(lán)劍的合資企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在其在川內(nèi)的啤酒銷售量已經(jīng)超過了100萬噸，而在收購時銷量還不足60萬噸，增長幅度由此可見。

　　    據(jù)悉，目前華潤雪花與藍(lán)劍的合營企業(yè)在四川啤酒市場獨(dú)占鰲頭，旗下經(jīng)營13家啤酒廠，年產(chǎn)量達(dá)156萬千升，另有一家啤酒廠正在興建，預(yù)計2007年6月投產(chǎn)，年產(chǎn)量達(dá)16萬千升。同樣的戰(zhàn)略，讓華潤雪花成功地占領(lǐng)了遼寧、吉林、安徽、天津、武漢等大片區(qū)域市場，在當(dāng)?shù)貛缀跆幱谑袌龅膲艛嗟匚弧?

　　    在并購、整合中擴(kuò)張

　　    按照在當(dāng)?shù)厥欠裼猩a(chǎn)廠的標(biāo)準(zhǔn)，華潤雪花獨(dú)辟蹊徑地將市場區(qū)域劃分為紅區(qū)和白區(qū)，之所以做這種劃分是因?yàn)槠【飘a(chǎn)品有瓶箱周轉(zhuǎn)、成本運(yùn)輸問題，必須有生產(chǎn)基地，才能保證啤酒快速運(yùn)輸、成本節(jié)約以及大面積的進(jìn)入，并保證啤酒更新鮮、質(zhì)量更好。 按照不同的劃分，華潤雪花采取完全不同的市場操作方法和經(jīng)營模式。比如，在很多白區(qū)，由于受運(yùn)輸渠道限制，就銷售一些中高檔的啤酒，這樣整個經(jīng)營目標(biāo)就會不一樣。

　　    "實(shí)際上，這兩年華潤雪花啤酒在紅區(qū)和白區(qū)的發(fā)展都非常迅速，現(xiàn)在大約有15個省和自治區(qū)已經(jīng)變成了我們的紅區(qū)。所以在全國的發(fā)展中，過去是沿江、沿海、中心城市的布局，現(xiàn)在已經(jīng)走向了全國布局的發(fā)展階段。"侯孝海說。

　　    事實(shí)上，華潤雪花布局全國的號角從2006年初就已經(jīng)吹響。當(dāng)年2月，華潤雪花以約7200萬元的價格收購福建泉州清源啤酒85%的股權(quán)，標(biāo)志著其全國布局戰(zhàn)略邁出了重要一步，在福建建立了生產(chǎn)基地也進(jìn)一步完善了公司在華東、華南地區(qū)的生產(chǎn)布局。

　　    此后的4月，華潤雪花在哈爾濱投資2.8億元興建新廠，加重了與哈爾濱啤酒爭奪東北市場的籌碼。同年8月初，華潤雪花又分別收購浙江銀燕啤酒有限公司100%的股權(quán)和安徽淮北相王啤酒有限責(zé)任公司的資產(chǎn)，華東市場的擴(kuò)張步伐也進(jìn)一步加快。

　　    華潤雪花啤酒今后的策略，是在紅區(qū)內(nèi)不斷發(fā)展的同時拓展白區(qū)。侯孝海進(jìn)一步解釋："擴(kuò)張發(fā)展的手段上，我們將會采用新建、并購、擴(kuò)建三種方式并舉的措施，至于每個區(qū)域用什么樣的手段擴(kuò)張，是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r和當(dāng)?shù)氐恼勁星闆r來決定成本情況、投資是否合算綜合評估的。"現(xiàn)在，經(jīng)歷了40多次收購的華潤雪花已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，并總結(jié)出了一套成熟的企業(yè)評估方法，比如收購前首先要考慮其對華潤雪花的布局的影響，是否符合發(fā)展的戰(zhàn)略，然后才考慮價位等其它因素。

　　    針對過去在并購過程中進(jìn)行資產(chǎn)盤點(diǎn)時，會因?yàn)樵跊]有被列入清單的物品上討價還價而耽誤并購進(jìn)程的現(xiàn)象，華潤雪花設(shè)立了"紅線"制度，工廠"紅線"之內(nèi)，不管在不在帳上都屬于被收購資產(chǎn)。此外，對被并購企業(yè)的價格成本控制、資產(chǎn)管理、新隊伍的組建方面，華潤雪花都建立了自己的一套方法。

　　    "我們已經(jīng)能很好的評定被收購對象的價值，并且具備了一定預(yù)測風(fēng)險、降低風(fēng)險的能力。"侯孝海還強(qiáng)調(diào)，"收購企業(yè)不僅僅是擴(kuò)張，控制好價格，用低價收購，將有利于收購后的經(jīng)營。"進(jìn)入新收購的企業(yè)后，華潤雪花首先要做的就是投資設(shè)備改造，生產(chǎn)雪花啤酒，全力提升質(zhì)量控制管理體系。華潤雪花管理模式的進(jìn)入，能幫助被收購的啤酒廠迅速降低成本、提高生產(chǎn)效率。另外，通過市場的整合可以實(shí)現(xiàn)市場份額和銷售量增加，使被收購企業(yè)品牌和雪花啤酒品牌共同發(fā)展。

　　    在整合過程中，華潤雪花遇到最棘手的問題就是如何破除被收購工廠各自為戰(zhàn)的局面，實(shí)現(xiàn)一統(tǒng)。為此，華潤雪花首先取消了子公司的采購權(quán)，代之以由總部掌控的三級采購體系：第一級采購即大宗原料，例如麥芽、大麥、酒花等完全由總部采購部統(tǒng)一采購；第二級則由總部招標(biāo)，選定有一定資格的供應(yīng)商，由每個區(qū)域跟指定供應(yīng)商靈活確定具體采購計劃；第三級采購是用量極少的原料及機(jī)器配件等，由工廠自行購買。2006年，這部分采購的比例已經(jīng)降到10%以下。

　　    業(yè)內(nèi)專家表示，僅從采購角度看，華潤雪花總部對被收購公司的控制、整合能力已經(jīng)超過了青啤和燕京。

　　    此外，華潤雪花雖然在全國有超過50家工廠，但是卻只有一支銷售隊伍，以營銷公司的形式在各區(qū)域負(fù)擔(dān)起華潤雪花全部產(chǎn)品的銷售——這既是華潤雪花與其他啤酒集團(tuán)公司在組織競爭上的核心差別之一，也保證了華潤雪花在全國市場統(tǒng)一管理、高效運(yùn)作。

　　    因此，華潤雪花把2005年和2006年的良好業(yè)績歸功于內(nèi)部整合而不是規(guī)模擴(kuò)大，"2005年整個增幅中只有不到20%來自收購，超過80%的增長來自內(nèi)部整合與一系列壓縮成本的措施。"侯孝海說。

　　    兩條腿走路

　　    隨著市場的不斷拓展，華潤雪花越來越清楚地意識到自己需要一個全國性品牌，從2003年開始，華潤雪花啤酒把"雪花"品牌當(dāng)做全國性品牌來推廣，雖然投入不少，但收效不夠理想。

　　    "那時候的雪花雖然有不錯的產(chǎn)品，但是形象包裝不突出，缺乏完整規(guī)范的全國推廣管理體系，品牌也缺少核心的東西。"侯孝海回憶說。

　　    于是，華潤雪花(當(dāng)時為華潤啤酒)與科特勒營銷集團(tuán)在2004年合作，共同組建了一個項(xiàng)目小組，經(jīng)過四個月的調(diào)研分析后，把雪花品牌的核心定位為"成長"，并把主要消費(fèi)人群確定為20~35歲、積極進(jìn)取具有挑戰(zhàn)精神的年輕人。  新的雪花啤酒試圖傳遞一種"對于20-35歲成長者，雪花是陪伴和鼓勵你成長的伙伴"的信息。為了符合這一新定位，華潤雪花對雪花啤酒過去的標(biāo)識系統(tǒng)和包裝作了重新設(shè)計更新，并將當(dāng)時的華潤啤酒改成了華潤雪花啤酒公司。

　　    全國性品牌的生產(chǎn)基地選擇非常重要，幸運(yùn)的是不同于青啤和燕京，雪花啤酒身上沒有留下什么地域性烙印，因此，華潤雪花能夠在被收購的企業(yè)中通過設(shè)備改造很快生產(chǎn)出全國統(tǒng)一的優(yōu)質(zhì)雪花啤酒。

　　    由于中國啤酒市場區(qū)域特點(diǎn)顯著，區(qū)域品牌在區(qū)域內(nèi)知名度高，擁有大量忠誠消費(fèi)者的事實(shí)不容忽視。為了滿足不同消費(fèi)者的不同需求，華潤雪花必須兼顧區(qū)域性品牌和全國性品牌，為此，華潤雪花推出了"1+N"的品牌組合戰(zhàn)略，也就是"全國品牌+區(qū)域性品牌(區(qū)域強(qiáng)勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌)"兩條腿走路的戰(zhàn)略。"1"指一個主品牌——雪花，"N"指N個區(qū)域品牌。其中區(qū)域強(qiáng)勢品牌指藍(lán)劍、新三星、華丹、太湖水等品牌。

　　    兩條腿走路，保證了華潤雪花對不同的品牌能采取不同的投資策略和發(fā)展目標(biāo)，但是在全國性品牌和區(qū)域品牌之間必須有清晰的界定，并承諾不論如何，華潤雪花都不允許用雪花品牌打價格戰(zhàn)。

　　    2006年華潤雪花進(jìn)入福建，福建市場是中國啤酒中獎瓶蓋促銷的重災(zāi)區(qū)之一，很多新進(jìn)入市場的企業(yè)都不適應(yīng)。而雪花市場操作手法一般是"前期搭贈，瓶蓋潛入，后期瓶蓋拉動。"即先是隨瓶贈送一些小禮物，然后小規(guī)模推出中獎瓶蓋活動，而后是大規(guī)模的中獎瓶蓋活動。這種策略被證明有著不錯的成效。

　　    侯孝海透露，2007年華潤雪花將在更大范圍內(nèi)推動華潤雪花原創(chuàng)發(fā)起的"勇闖天涯"活動，"我們要把它做成一個品牌".而剛剛推出的在口味上與傳統(tǒng)雪花啤酒有所不同的"雪花。勇闖天涯"啤酒也已經(jīng)在浙江、四川等地面市，今年就會全國上市，全國有生產(chǎn)基地的地方都會生產(chǎn)這款新產(chǎn)品。

　　    一位熟悉華潤雪花的業(yè)內(nèi)人士證實(shí)：華潤雪花很少采用直接的價格戰(zhàn)，因?yàn)榧词菇祪r占領(lǐng)市場，也不能長期守住市場，一旦抬高價格，市場就會失去，得不償失。大多時候，當(dāng)競爭對手挑起價格戰(zhàn)后，華潤雪花都會用小的區(qū)域戰(zhàn)術(shù)品牌去應(yīng)對。

　　    目前，華潤雪花已經(jīng)在全國設(shè)有超過50家啤酒廠，擁有30余個區(qū)域品牌。華潤雪花實(shí)施的多品牌戰(zhàn)略，顯然有助于被收購的當(dāng)?shù)刂【破放苼礞i定當(dāng)?shù)叵M(fèi)者市場并加以鞏固，同時推動"雪花"品牌進(jìn)一步擴(kuò)大在全國市場的份額。

來源：中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)