在同樣的投入下，提高資源(比如市場(chǎng)投入)的使用效率，花同樣多的錢辦更多的事，實(shí)際上也是相當(dāng)于節(jié)約了成本，提高了企業(yè)盈利水平。這就要看企業(yè)的綜合管理能力。

　　在對(duì)分公司的管理上，侯孝海認(rèn)為，華潤(rùn)雪花能快速發(fā)展，就是得益于華潤(rùn)雪花已經(jīng)具備了一整套完整的、比較有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理模式。在這個(gè)模式下，華潤(rùn)雪花將50多個(gè)啤酒廠劃分為14個(gè)區(qū)域管理公司，總部賦予這些區(qū)域公司人力資源、市場(chǎng)品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、采購與現(xiàn)金等方面的管理權(quán)力，使他們之間可以及時(shí)協(xié)調(diào)，不同的銷售推廣渠道得以共享，最終通過各區(qū)域公司的實(shí)力加強(qiáng)來提升公司整體的實(shí)力。而對(duì)各分公司的業(yè)績(jī)要求，華潤(rùn)雪花會(huì)細(xì)分為客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理、人力資源、成長(zhǎng)發(fā)展等十多個(gè)指標(biāo)，體現(xiàn)的是綜合業(yè)績(jī)，保證企業(yè)的長(zhǎng)期贏利性。

　　啤酒競(jìng)爭(zhēng)激烈，華潤(rùn)雪花已經(jīng)把更多的資源和管理重心向終端轉(zhuǎn)移。并且華潤(rùn)雪花在對(duì)渠道和渠道的投入上有一個(gè)嚴(yán)密的預(yù)算管理體系，這個(gè)體系能夠細(xì)化到雪花啤酒進(jìn)入某一個(gè)餐廳能賣多少箱，除去稅、管理成本、進(jìn)店的費(fèi)用還能有多少盈利；如果增加瓶蓋費(fèi)，銷量能增加多少？是盈利還是虧損？最后決策是否進(jìn)這個(gè)店。而這一切，只是源于華潤(rùn)雪花一直在尋找更低成本的銷售方式。

　　侯孝海說，華潤(rùn)雪花要求用最有效的方法獲得市場(chǎng)回報(bào)，除了探索更多有更有效的銷售方式，在廣告投入上要求有一致性，歷來講究投入有效性，不會(huì)花大價(jià)錢。比如“勇闖天涯”活動(dòng)、“啤酒愛好者”活動(dòng)，都是華潤(rùn)雪花自己獨(dú)創(chuàng)的品牌推廣平臺(tái)。而“非奧運(yùn)營(yíng)銷”的思路，也表明了華潤(rùn)雪花的獨(dú)辟蹊徑，不會(huì)直接花大價(jià)錢贊助奧運(yùn)會(huì)。

　　而打造一個(gè)全國(guó)性品牌，是能獲得更大回報(bào)的事情。

　　“大品牌與小品牌的價(jià)值是不一樣，中國(guó)啤酒企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來越白熱化，做一個(gè)全國(guó)性品牌是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，是競(jìng)爭(zhēng)的需要。”侯孝海說，“從資源整合的角度來講，做一個(gè)全國(guó)性品牌是最有效的。”

　　在華潤(rùn)雪花開始并購區(qū)域啤酒企業(yè)時(shí)，出于戰(zhàn)略發(fā)展目的，雪花啤酒被規(guī)劃成全國(guó)性品牌來推廣。同時(shí)，雪花啤酒瞄準(zhǔn)了20-35歲這個(gè)富有積極、進(jìn)取、挑戰(zhàn)精神的消費(fèi)人群，這個(gè)人群也是對(duì)啤酒最具消費(fèi)潛力的人群。

　　數(shù)字顯示了這一戰(zhàn)略的進(jìn)展。2005年華潤(rùn)雪花的啤酒總銷量為395萬噸，其中雪花啤酒銷量達(dá)到158萬噸，比2004年增長(zhǎng)46%以上。2006年，華潤(rùn)雪花啤酒全國(guó)產(chǎn)銷量率先突破500萬千升，雪花單品銷量率先突破300萬千升，雙雙取得全國(guó)銷量第一。數(shù)字下面的具體表現(xiàn)是，“雪花的品牌影響力現(xiàn)在非常大，渠道愿意合作，消費(fèi)者愿意接受，銷售非常好”。在雪花品牌的整體拉動(dòng)下，華潤(rùn)雪花的啤酒總銷量“占有中國(guó)15%的市場(chǎng)，采購上占有優(yōu)勢(shì)”。

　　在雪花這個(gè)全國(guó)性啤酒品牌初顯效應(yīng)之時(shí)，華潤(rùn)雪花打造的另一個(gè)全國(guó)性品牌“勇闖天涯”啤酒已經(jīng)開始了在全國(guó)的上市。“小瓶裝、易拉罐裝和大瓶裝都有，小瓶裝的進(jìn)夜場(chǎng)，價(jià)格比較高；易拉罐裝的每聽2.5-3元錢；大瓶裝的每瓶5-6元錢。”侯孝海向記者透露“勇闖天涯”啤酒的情況。2006年時(shí)，“勇闖天涯———啤酒愛好者探源長(zhǎng)江之旅”的活動(dòng)主角還是雪花啤酒，2007年已開啟的“勇闖天涯—2007遠(yuǎn)征國(guó)境線”的活動(dòng)，主角已直接變成“勇闖天涯”這個(gè)啤酒品牌，而這個(gè)品牌是地地道道的精神性品牌。這顯示了華潤(rùn)雪花對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體消費(fèi)潛力的充分挖掘。
啤酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已集中表現(xiàn)在擴(kuò)張(收購或新建廠)、品牌、渠道、價(jià)格戰(zhàn)、生產(chǎn)原料等方面，華潤(rùn)雪花已在這些方面進(jìn)行種種努力，這似乎成為其提升利潤(rùn)的關(guān)鍵，但侯孝海認(rèn)為最核心的因素是人才。人才盡其才，才能物盡其用。“啤酒行業(yè)的整體發(fā)展也造成了啤酒企業(yè)各方面人才的暫缺，特別是營(yíng)銷人才。”侯孝海表示，“華潤(rùn)雪花的最大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是團(tuán)隊(duì)。”

　　利潤(rùn)很近，又很遠(yuǎn)

　　有利潤(rùn)，企業(yè)才能活，利潤(rùn)近在咫尺，但似乎又遠(yuǎn)得夠不著。自華潤(rùn)雪花進(jìn)入啤酒行業(yè)以來，其擴(kuò)張的步伐一直沒停過，直至今天，華潤(rùn)雪花還在考慮著通過新建廠的方式來進(jìn)一步完善全國(guó)布局，并且華潤(rùn)雪花也一直致力于全國(guó)性品牌的推廣。這種做法帶來的持續(xù)的大投入，似乎顯示華潤(rùn)雪花不著急獲利。

　　2006年，華潤(rùn)雪花的啤酒總銷量和主品牌總銷量均達(dá)到行業(yè)第一，但這樣的喜訊，在生產(chǎn)成本和銷售成本都增長(zhǎng)的年月里，并不能表明華潤(rùn)雪花的噸啤酒利潤(rùn)水平有多高。

　　然而，侯孝海表示，“華潤(rùn)雪花的利潤(rùn)水平在行業(yè)中是很高的。”華潤(rùn)雪花有兩個(gè)股東(華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)持有51%的股份，南非啤酒集團(tuán)持有49%的股份)，“兩個(gè)股東都是上市公司，上市公司把利潤(rùn)作為一個(gè)重要指標(biāo)，所以華潤(rùn)雪花對(duì)利潤(rùn)的追求出乎外界的想象。”

　　在華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的2006年度業(yè)績(jī)報(bào)告里，有這樣一段文字：“飲品業(yè)務(wù)于二零零六年的營(yíng)業(yè)額及應(yīng)占溢利分別為港幣9,455,000,000 元及港幣174,000,000元，分別較二零零五年增長(zhǎng)37.9%及27.9%。”華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的飲品業(yè)務(wù)即啤酒業(yè)務(wù)，而華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)只是華潤(rùn)雪花的股東之一，由此可見華潤(rùn)雪花的盈利水平。

　　對(duì)于啤酒銷量的快速增長(zhǎng)，侯孝海意味深長(zhǎng)地表示，“華潤(rùn)雪花只是按設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)去做，銷量增長(zhǎng)只是自然結(jié)果。銷量的提升只是外部看到的，內(nèi)部看到的是華潤(rùn)雪花還在按規(guī)劃的發(fā)展速度發(fā)展”。

　　有怎樣的規(guī)劃呢？在2006年度業(yè)績(jī)報(bào)告里，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)表達(dá)了大股東對(duì)華潤(rùn)雪花的意志：“展望未來，中國(guó)啤酒業(yè)還將進(jìn)一步面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為加強(qiáng)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)將致力優(yōu)化產(chǎn)品品牌結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步降低營(yíng)運(yùn)成本，繼續(xù)整合現(xiàn)有市場(chǎng)、拓展新市場(chǎng)，力求把握中國(guó)內(nèi)地啤酒消耗量與日俱增的有利形勢(shì)。”顯然，華潤(rùn)雪花更在意把握中國(guó)啤酒市場(chǎng)發(fā)展的大好形勢(shì)，大市場(chǎng)、大品牌才能帶來大盈利。

　　侯孝海也說，“在更多小品牌被淘汰出局、生產(chǎn)原料供應(yīng)緊張的局勢(shì)得到改變后，行業(yè)的利潤(rùn)自然會(huì)提升。在此之前，華潤(rùn)雪花還會(huì)繼續(xù)擴(kuò)張。”

　　這都是等候和追逐利潤(rùn)的心聲。
來源：牛津管理評(píng)論