在剛剛結束的第六屆中國名酒評選中，口子窖、古井貢酒雙雙入選第六屆“中國名酒”稱號，徽酒第一次打破了古井貢酒一家獨秀的歷史，充分證明了徽酒力量在中國白酒中的分量。據中食協數據顯示，2005年徽酒產量、銷售收入、稅金、利潤分居全國第６、３、４、７位，在全國白酒百強企業和利稅前１０強企業中，徽酒分別占有１０家和２家。除徽酒老大古井貢酒正處于改制風口浪尖上之外，徽酒涌現出口子窖、高爐家、迎駕貢酒、皖酒等眾多的新銳力量以及市場效應可圈可點的金壇子、店小二等三線主流品牌。可以看出，無論是從產量、市場銷售，還是市場營銷From EMKT.com.cn運作手法、品牌影響力來看，徽酒力量已經成為中國酒類亮麗的風景，徽酒板塊已經成為中國白酒一支重要的力量。詳見下圖：

　　徽酒營銷呈現四大特點，換句話說正是這四大因素成就了徽酒力量。第一，在經營思路上，成熟的價值觀是徽酒營銷的最大特征。做酒如做人，徽酒如徽商。徽酒張持有道，從不盲動，從某種程度上正是徽商“低調做人，高調做事”性格的寫照，徽酒并不張揚，這一點和川酒完全不同。雖然徽酒有如張揚者如古井掌門人王效金；但更多的是持者如口子窖掌門人徐進、迎駕貢酒掌門人倪永培。這一點我們能夠從每年春秋糖酒會能夠清晰看出。作為中國白酒一支重要力量的徽酒，你很少能夠看到徽酒品牌在糖酒會上大肆搞招商戰術，尤其是徽酒八強企業。徽酒將營銷中心放在具體的市場操作上攻城略地，而非跑馬圈地。近幾年徽酒品牌在完成了本埠市場的精耕細作后，也加大了對省外市場的進軍力度。2007年，高爐家酒借勢陳道明傾情代言高爐家，推出了和諧高爐家，正式吹響了向全國進軍的號角。

　　第二，在戰略規劃上，徽酒在戰略運營上高度匹配性。這種匹配性構成了徽酒競爭優勢的核心要素。其核心表現在三個層面上，第一層面上是職能部門與公司總體戰略之間一致性；第二層面上是公司各種營銷活動之間的相互加強；第三層面上公司之間的整合運營達到了整體上資“投入最優化，效益最大化”。以口子窖、高爐家為代表的徽酒品牌在戰略運營上的匹配上做得十分突出。口子戰略性推出口子窖酒，成立直營系統，優勢整合資源，運用盤中盤的營銷模式就是充分體現了徽酒在戰略運營上的領先性。

　　第三，在品牌運作上，徽酒定位的精準性以及定位的有效區隔性，為成就徽酒板塊力量掃清了障礙。戰略定位出自三個不同的基點，他們不互相排斥，而是互相重疊。第一個基點是基于品類的定位；第二個基點是基于滿足特定客戶群的需求定位；第三個基點是基于不同的接觸途徑細分客戶的定位。徽酒在酒類行業競爭進入同質化的時候率先利用清晰的定位思路打開了一條清晰的品牌之路。徽酒就是將定位的三個基點充分利用實現了品牌獨特的定位方向。口子窖第一個細分消費者需求，訴求“成功有道”，定位為中高端政務用酒；高爐家第一個訴求“家文化”，定位為中檔政商務用酒；文王貢酒獨辟蹊徑，訴求“自家釀造”，直接定位為大眾用酒。定位的有效區隔使得徽酒在競爭中彼此共存共榮，實現做大做強徽酒力量。

　　第四，在營銷運作上，營銷模式的創新并且發揮到極至是徽酒成功最大的法寶。90年代中期，在徽酒做終端之前，中國酒很少將餐飲終端作為一個戰略性渠道來運作，依然處于“渠道為王”階段；98年左右，以口子窖為代表的徽酒品牌借助腦力的力量，以渠道創新為突破口，成功導入了“盤中盤”營銷模式。以“終端為王”為特征的盤中盤模式成就了徽酒在中國酒地位，也造就了中國酒營銷新革命。如今，中國酒類十分流行的“盤中盤模式”，就是被徽酒率先使用并且發揮到極至。終端為王的盤中盤模式對傳統的營銷運作思路是一個徹底的顛覆，它打破了傳統的營銷思維。可以這么說，盤中盤模式深化了終端渠道力量，鍛煉了一支能征善戰的徽酒營銷隊伍，成就了徽酒力量。

　　如今，徽酒力量三大軍團已經成型。以古井貢酒為代表第一軍團，以口子窖、高爐家、迎駕貢酒等為代表的第二集團；以金壇子為代表的第三集團軍。徽酒三大軍團以不同的方式實現了自身品牌的突圍，三大軍團未來的發展之路也存在很大程度上的分歧。

　　“古井模式”——徽酒老大，新古井再造路漫漫。

　　盤點徽酒，不得不提徽酒老大古井貢酒。無論從品牌知名度還是從市場占有率，古井貢酒徽酒老大的地位無人能撼動。中國第一家白酒上市企業，中國馳名商標，中國原產地域產品保護，中國高檔白酒的“金字招牌”——“純糧固態發酵白酒標志證書”，國家首批“三綠工程”暢銷品牌，四次蟬聯中國名酒稱號，榮獲輕工部質量大賽金獎和出口產品金獎，巴黎第十三屆國際食品博覽會金獎，被世人譽為“酒中牡丹”。2005年中國白酒工業百強企業前十名和經濟效益十佳企業名單，其品牌價值達到54億元。一系列的名譽奠定了古井貢酒在中國消費者心目中的品牌地位，古井貢酒具有強大的品牌影響力和品牌號召力。

　　但是近十年來古井貢酒的核心競爭力并沒有得到有效提升，古井貢酒在吃老本。這就是為什么古井貢酒領軍人物王效金先生提出來“新古井再造”。從銷售數據上看，雖然古井貢酒歷年在銷售額排名上基本上都在中國白酒十強之內，但是古井貢酒在吃老本。古井貢酒的產品結構上古井貢酒銷售額最大貢獻的是中低檔流通產品；全國市場消費者對古井貢酒的品牌認知屬于中低檔的老八大名酒、好酒的品牌認知。換句話說，古井貢酒吸引的是老顧客，對古井具有很高品牌忠誠度的消費者，古井在吃老本，吃祖宗留下來的品牌資本。如果古井貢酒不在品牌運作以及營銷戰略上轉型的話，隨著地產強勢品牌的崛起，古井貢酒的老本一定會被透支。雖然古井貢酒近些年也在營銷戰略上做了很多調整，也適時推出了以消費者需求為導向的淡雅型古井貢、中高端政商務用酒――九醞妙品以及戰略性產品龍韻古井貢酒，并且都取得了一定程度的銷售業績。九醞妙品的總代理商益力商貿去年開始大規模運作金種子的“醉三秋”可以看出；而對古井貢酒最具有戰略意義的龍韻古井貢酒在整體市場拓展中，也沒有真正凸現企業的戰略與戰術的一致性和吻合性、持續性。

　　“新古井再造”最大的難題就是如何解決“內傷、外傷”。 古井痛在體制，體制問題是制約古井持續、快速發展最大的內傷。近年來古井也在試圖需要“中、西醫”來解決自身的內傷，但是并沒有得到有效的解決。當“泰國酒業大王TCC集團欲收購古井100％國有股權之際，古井貢酒再次“地震”。4月16日，古井集團召開了一個中層干部以上人員參加的緊急會議。會上，古井集團所在的亳州市政府宣布，王效金夫婦已被調查，20多名高管被要求協查。集團工作暫由古井集團旗下的古井酒店集團董事長曹杰全面主持；黨務工作仍由古井集團黨委書記楊光遠負責。一位了解內情的人士表示，隨著這場“巨震”的到來，古井集團的改制工作，再次充滿變數。

　　在中國酒業走到最低谷時候的2000年前后，徽酒均以管理層持股、股份制民營化等不同形式進行了體制的轉換，快速走上復興之路。口子窖、皖酒、迎駕貢酒、高爐家酒等徽酒四大家族都是在這一階段抓住了機遇迅速崛起。改制后的徽酒二線品牌整體發力，紛紛走出了困境。而處于徽酒老大的古井貢酒，受到國有企業體制的影響，在營銷運營上靈活性大大不足，基本上處于吃老本狀況，也就是依靠品牌的積累走中低檔流通性市場，靠全國性市場的量維持企業的市場銷售業績。古井在吃老本，如果古井不進行體制改革，古井不實行營銷戰略的調整，古井未來的路將會迷離。而在這一輪改制中沒有抓住這一輪復興機會的沙河、焦坡、老明光徹底走向衰弱。古井貢酒雖然也一直尋求出路，希望通過體制的轉換，借助資本力量，結合靈活的現代化運營體制實現品牌的再次騰飛。但是一方面，船大難以掉頭，古井貢酒是一個典型的多元化戰略性企業，涉及到房地產、醫藥、生物科技以及酒店業等等，客觀上加劇了體制改革的難度；第二，雖然產權所有者的亳州國資委與古井貢酒靈魂人物王效金均意識到了體制轉換的重要性以及緊迫性，但是兩者之間的利益博弈也大大影響了改制的步伐，致使幾次的改制終以流產告終。

　　新古井的再造，是系統的再造，是從產權、理念、制度到組織、流程、人員，是逐步深入、逐步到位的，但最終都要落實為人的再造。再造古井的一代新人，是古井貢酒一項艱巨的任務，也是新古井改造最大的外傷所在。

　　成也蕭何，敗也蕭何。古井的成功離不開王效金，由于王效金，古井才會實現歷史上的突破。由于有了王效金，古井貢酒才會走到今天。但是，當一個人的力量如果成為企業教主的話，他的負面力量就會大大阻礙企業的長期發展。當然，我們不能說古井敗在王效金手中。古井需要靈魂人物，古井更需要培養一支具有現代營銷思路、懂得現代營銷的中層作戰團隊。在這一點上，古井貢酒和徽酒二線品牌存在一定程度上的差距。后王效金時代，悲喜古井何去何從？王效金出事，對古井貢酒來說，是個巨大的損失，但是他也許也是一個契機。 第二集團軍：“口子窖模式”成就五朵金花

　　以口子窖、金種子酒、高爐家酒、迎駕貢酒、皖酒等徽酒五朵金花為代表。從目前中國白酒市場來看，徽酒第二集團軍市場表現最為耀眼。業內盛傳“四川人會造酒，安徽人會賣酒”從某種程度上，其實就是對近幾年以口子窖、高爐家為代表的徽酒二線品牌馳騁中國白酒市場的肯定。徽酒第二集團軍有個共同特征就是穩扎穩打本埠市場，機會性切入省外市場。依靠強勢品牌形象拉動本埠市場的銷售，依靠有效的營銷模式和創新的產品策略進攻外圍市場。

　　徽酒二線品牌市場拓展成功之道在于三點。第一就是營銷戰略的持續穩定性，這一點在徽酒二線品牌突起過程中發揮的左右尤為重要。穩定性源于兩點，其一徽酒二線品牌近幾年上升勢頭突出的幾家企業，其企業領導人都是企業自身長期培養起來的，對企業自身資源狀況，對市場的靈敏度均很高，最為重要的是其反映出來的價值觀的成熟性很高。口子窖的徐進、迎駕貢酒的倪永培、皖酒的梅長志、高爐家的前任劉俊卿均表現出超人的理性思維，在營銷戰略確定后能夠在很長一段時間內保持戰略的穩定性，而不向很多企業的戰略會隨著領導人的變更等因素而隨意發生改變。

　　第二，徽酒企業在營銷戰術上善于把握市場機會點。換句話說，口子窖、高爐家、皖酒以及迎駕貢酒等徽酒能夠在省內市場的突起以及省外市場取得良好的銷售業績，是他們抓住了市場機會點并采取創新性的營銷運作模式。1996年之前的白酒市場，競爭主要集中在大流通市場，餐飲終端競爭并不激烈。口子窖在1996年就抓住了政商務消費的需求，第一個通過創新的渠道“盤中盤模式”啟動合肥中高端餐飲終端市場，結合定位為100元左右的口子窖取得了巨大的市場效應。隨后，在2000年左右，借助咨詢策劃公司的力量，避開競爭激烈的本省市場，采取等高線策略向省外拓展，首批選擇南京、武漢、西安、鄭州、長沙等五個具有“市場特征相似”的市場進行突圍，復制合肥成功的“盤中盤模式”啟動核心市場，然后以點帶面，輻射周邊市場，形成共振效應。在2005年口子窖實現了9個億的銷售，2006年更是突破了10億元大關。徽酒另一品牌皖酒抓住機遇切入地產品牌較少的廣東白酒，以消費者價值創新為導向，通過創新性的皖酒王產品，一舉占領廣東中檔白酒半壁江山，2002年僅廣東市場銷售額就達到了3.8億元。

　　第三，徽酒二線品牌善于使用群狼戰術。90年代末，在蘇酒整體落魄時候，迎駕貢酒抓住先機，通過“避強就實”策略切入南京市場，挖掘了第一桶金。口子窖順勢而上，利用盤中盤模式切入南京餐飲終端市場，很快占據南京市場半壁江山。徽酒江蘇市場“馬太效應”正式產生，高爐家、百年皖酒等徽酒品牌相繼進入江蘇市場，瓜分江蘇白酒市場蛋糕。同樣，最先進入廣東市場的是徽酒老大古井貢酒，1997年皖酒王切入廣東市場，2003年占據廣東市場半壁江山之際，隨后徽酒文化第一家――高爐家也長驅直入，也取得了不俗的市場業績。

　　縱觀徽酒五朵金花營銷策略，我們可以清晰地看出來他們不同策略點，口子窖、高爐家是以產品為原點，品牌創新為導向的營銷戰略。口子窖酒是口子酒業1998年推出的向上延伸的戰略性產品，憑借口子窖酒的成功運作，口子酒業順利實現了品牌升級的戰略目標，現在省外很多市場直接將口子酒業認為就是口子窖酒業了。口子窖在通過創新的“盤中盤模式”取得渠道領先后，加大品牌塑造和品牌提升的工作。以消費者為導向，以產品為根基，先后提煉出“執信有恒，成功有道”的政商之道，到“真藏實窖”的產品支撐，再到“真藏實窖，誠待天下”的誠信理念，完成了口子窖品牌提升的戰略規劃。如今高爐家酒如日中天，2006年9月19日，“和諧高爐家酒新品上市暨陳道明代言高爐家酒”新聞發布會在合肥稻香樓酒店舉行，標志著高爐家酒品牌向上延伸戰略性突破。2000年，高爐家酒正式上市，憑借電影明星濮存晰“在家的時候想朋友，跟朋友在一起的時候想家”的品牌定位，加上其形似“家”的包裝，以及極具殺傷力的“美元”，迅速調動了消費者的消費欲望，很快在2001年低，高爐家在省會合肥市場“賣瘋了”。雙輪集團借助高爐家酒實現了品牌的再次崛起，以普高爐家酒為契機，將“家”文化做深度演繹，借勢和諧主流社會，推出“和諧中國年，共享高爐家”，試圖打造“徽酒文化第一家”。

　　而迎駕貢酒、皖酒是以產品創新為導向的營銷戰略。迎駕貢酒數年來始終堅持的廣告語“大駕光臨，請喝迎駕貢酒”，安徽的消費者一定都能耳熟能詳。迎駕貢酒的成功，在某種程度上是產品創新的成功。迎駕貢酒第一個在安徽市場推出以“星級”區隔的品牌，1996年針對城市市場推出了二星、三星、四星以及五星迎駕貢酒。尤其是城市中低端市場的15元左右、包裝大氣的二星迎駕貢酒，上市時期廠家在瓶盒內放置各式各樣的微型小電筒，同時每瓶酒瓶蓋設置不同的現金獎卡，有一元、2元、5元不等。消費者只要消費任一迎駕貢酒，都可以得到現金獎。這種促銷方式在當時對消費者具有極大的吸引力，很多消費者為了得到迎駕貢酒酒盒內各式各樣的小電筒以及現金而整箱整箱購買。商超售價55元左右（現在售價在40元左右），酒店終端售價在88元左右的四星迎駕貢酒成為中高檔宴請消費的主導品牌。和五年口子窖、百年皖酒、高爐家平分安徽中檔市場。培養了一大批忠實、重度消費者，在肥東市場，政商務宴請用酒四星迎駕貢酒更是一統天下。

　　持續旺銷數年的四星迎駕貢酒，由于產品進入成熟期，價格透明以及消費者求新思想，迎駕貢酒針對區域市場陸續與1999年推出了百年迎駕（終端售價78元）；2003年推出了“迎駕之星”系列產品。鉆石星、金星、銀星三款產品，商超終端售價為158元、88元和68元。大氣、高檔的產品包裝和產品定位十分吻合。大傳播和大市場的操作，現在在合肥市場，迎駕金星、銀星逐步將四星迎駕失去的市場份額重新爭奪回來。

　　正如筆者在一篇文章所說，徽酒二線品牌成功在于創新的營銷模式，但是徽酒未來發展痛在戰略迷失。徽酒五朵金花近10年來取得了驚人的飛躍，但是也出現了高速發展綜合癥：未來的路朝哪里走，該如何走？如何尋求產品結構創新問題；如何走出徽酒后盤中盤的困惑，也就是渠道模式的創新問題；如何實現以產品創新營銷到品牌致勝營銷的過渡的困惑；這也是徽酒走出低層次渠道競爭、資源競爭的必由之路。我們能夠看到，走在第二集團軍前面的口子窖已經認識到并且在有計劃的實施品牌戰略，高爐家酒也在奮起直追，其他品牌呢，我們拭目以待。

　　第三集團軍，“金壇子模式”不走尋常路

　　徽酒第三集團軍以文王貢酒、金壇子、店小二、金不換酒、九華山酒等為代表。徽酒第三品牌的聲音較小，甚至可以說，聲音較弱。但是，以文王貢酒、金壇子為代表的徽酒第三集團軍以獨特的產品定位、市場定位以及操作手法，均取得了不錯的市場業績。但是，徽酒第三集團軍共同的問題就是品牌如何向上延伸的問題。文王貢酒急需品牌提升，而作為招商型企業起家并且取得巨大成功的金壇子同樣面臨品牌提升問題。

　　鎖定本土市場，集中資源塑造品牌形象，以品牌拉動產品銷售。文王貢酒主打安徽局部市場，憑借以競爭為導向的定位訴求（當時白酒盛行“勾兌風波”）“文王貢酒，自家釀造”的廣告語，樹立了在安徽消費者心目中良好的品牌形象，加上其鐵盒正一品文王貢酒的中檔定位，無疑取得了巨大的市場效應；皖南市場九華山酒更是只鎖定本埠市場，依靠地產品牌的影響力和號召力拉動品牌銷售。文王貢酒這幾年的發展速度以及發展質量都出現了很大程度上的放緩，以退為進，還是以攻為守成為三線地產品牌面臨的最大抉擇。文王貢酒具有良好的品牌基因，也積累了一點的市場基礎，其品牌完全可以支撐其做大做強的企圖，但是其產品線的規劃與其品牌塑造沒有有機結合起來。面對第二集團軍的攻城略地，文王貢酒多少有些失落。

　　而金壇子、店小二酒、金不換酒等依靠獨特的品牌定位主走流通市場，靠大招商的模式向全國進軍，均取得了相對不錯的市場業績。2007年重慶春季糖酒會，金壇子高調出擊，獲得了2億元大單。當然，履約率我們不得而知。

　　三線品牌痛在戰術創新。現在的糖酒會成為名副其實的旅游會，真正能起到招商效果的并不多。更多的是糖酒會舉辦地所在省份糖酒企業的一次集中展示形象罷了。在濟南召開，必然是魯酒競相展示的平臺；西安召開變成了西風、太白的招商會；重慶召開變成了川酒大聯盟會議。糖酒會高簽約率，低履約率的背后凸現的是廠商的理性。徽酒招商型企業如何面對中國白酒的這種發展趨勢，是尋求未來發展首要解決問題。如今的中國白酒，靠央視廣告一響，黃金萬兩的時代已經不復存在。剩下的需要我們理性思考。 徽酒未來營銷，路在何方？

　　變則通，通則久，戰略的模糊性成為阻礙徽酒發展的瓶頸，戰略模式的創新是徽酒獲得持續競爭力的保證。徽酒沒有如川酒、黔酒固有的品牌DNA基因，也沒有魯酒的板塊優勢。徽酒未來致勝市場之道唯一取決于徽酒營銷的創新。雖然徽酒新“五朵金花”依然嬌艷開放，處于上升趨勢，成為中國白酒行業營銷翹楚。但是我們已經很難在市場上看到曾經叱咤風云的“滴滴難舍”沙河特曲、“大江南北走一走，好喝還是明光酒”，以及焦坡酒、中華玉泉酒等。即使是徽酒花旦口子窖酒，其西安市場城池失手，風光不在；南京市場份額被地產品牌瓜分，銷量下滑嚴重。占據廣東市場半壁江山的皖酒王同樣難免落魄的尷尬。

　　活力品牌，創新產品既是徽酒成功之道，也是徽酒短板所在。“文王貢酒，自家釀造”、“大駕光臨，請喝迎駕貢酒”在特定時期，抓住了消費者的潛在心理需求，實現了品牌的迅速擴張。但是品牌如果不根據市場的變化，不抓住消費者求新求異的心理需求進行活化品牌形象，消費者就會逐步放棄品牌。

　　縱觀徽酒輝煌歷史以及徽酒尷尬現狀，筆者認為未來徽酒營銷將圍繞“消費者價值重建戰”、“品牌突圍戰”、“系統再造戰”、“模式創新戰”四個方向展開系統競爭。

　　藍海競爭的法則是消費者價值的創新。消費者價值創新的源泉是消費者需求的洞察與滿足。滿足了的需求不是需求。白酒不是化妝品，不是工藝品，也不是我們每天吃的大米。白酒更多的是“喝給別人看的”，這就需要賦予白酒本身之外的“東西”更多、更好。如何挖掘這些“東西”，是徽酒未來營銷首要解決的問題之一。

　　品牌突圍戰。徽酒品牌戰將率先在徽酒新秀口子窖、高爐家以及迎駕貢酒三駕馬車之間展開。口子窖將借勢“第六屆中國名酒”契機，展開系統、有效的品牌突圍戰；高爐家也將借勢陳道明提升品牌形象，重構產品結構；迎駕貢酒也不甘示弱，借助咨詢公司外腦力量，一改“大駕光臨，請喝迎駕貢酒”陳舊形象，訴求“以客為尊，生態好酒”。如何在下一輪品牌戰中占據有利地位，是徽酒二、三線品牌立穩市場的主要因素之一。

　　系統再造戰。系統重造的目標是建立品牌的核心競爭力。一方面系統再造能夠從源頭上實現成本領先優勢，同時能夠在決策程序的透明化、快捷化。徽酒企業在經歷了第一階段的體制改革后，均實現了系統的再造，但是系統再造是一項系統工程，它涉及到企業營銷的不同層面，打造一個完善、有效的系統，是徽酒實現品牌突圍的關鍵所在。

　　模式創新戰。目前，以徽酒開創的盤中盤營銷模式已經被業內所詬病，中國酒行業呼喚新的營銷模式的創新。雖然有業內提出了“后盤中盤”、“直分銷模式”，但是他沒有從根本上改變目前中國白酒在渠道上的困惑，因此這種營銷模式依然不能具有廣泛的適應性。模式創新是下一輪徽酒營銷突圍原點。

　　筆者認為，徽酒營銷在今后五到十年內，現有格局將會被打破。一方面，中國二名酒集體復蘇。在徽酒突起之時，蘇酒復蘇，豫酒復興，魯酒轉型，川酒攻城略地等。復蘇的豫酒、蘇酒、魯酒、川酒必然要在某些市場、某些層面上和徽酒展開正面競爭，這都在一定程度上影響了徽酒品牌向外拓展的步伐與速度，從近幾年徽酒在江蘇、河南、陜西、武漢市場的表現我們能夠清晰看到這個問題。另一方面，徽酒集中反應在徽酒三大軍團各自的營銷破局上，誰將率先打破格局，誰就能夠走在徽酒前列。徽酒復興依靠的是創新的營銷模式，徽酒持續輝煌依靠的依然是創新的營銷模式。營銷模式的創新需要膽略，更需要具有戰略眼光的魄力。

　　誰將引領徽酒前行，目前只能拭目以待。

　 原載：《糖煙酒周刊》