休閑食品方便粉絲、米線產品是以方便面的補充者和替代者的身份出現的。據估計，目前全國方便粉絲市場的規模約有6~7個億，如果加上方便米線和河粉這些相近產品，估計8個億左右。與方便面相比，方便米線、粉絲只能占到2%～3%的份額，比例雖小，但也是方便食品行業中不可忽視的一股力量。

　　四川是方便粉絲最大的產區，銷量占到全國總銷量的80%以上，品牌以白家和光友為主，其余如龐大、紅色年代等緊隨其后。其中，成都的白家是國內最早涉足方便粉絲、米線產業的企業之一，長于營銷，目前在行業中居于領導地位。

　　根據相關統計，到2006年的時候，白家銷售額已達2個多億，今年有望突破3個億。

　　重新定義白家

　　眾所周知，白家是以方便粉絲、米線作為企業的核心主導產品的，但白家又不單是做方便粉絲或方便米線的企業。換句話說，我們不能如此簡單的去定義白家。

　　白家是廣告公司出身，于2003年開始涉足方便粉絲行業，短短幾年時間，白家便超越光友成為方便粉絲行業的龍頭企業。從去年開始，白家在方便粉絲項目上不斷進行細分，先后開發了“寬粉”和“單身貴族”滋補型粉絲等不同產品，同時也開始涉足“砂鍋米線”。今年白家又新推出了方便水餃和管狀的調料（香辣醬）。由此開始，各種各樣的特色食品成為白家追逐的目標。對此，白家總裁陳朝暉表示，未來白家不會局限于做哪一類產品，許多細分化的特色食品都可以生產，只要求具備以下三個特征：1.特色細分產品；2.方便性產品；3.健康的食品。白家不追求在某一個產品上做到幾十甚至上百億，而是要在每個細分市場里面做到第一，做到隱形冠軍，建立很高的消費忠誠度和依賴度，提升品牌的地位和市場份額，然后將許多個這樣的特色食品組合在一起，使企業在規模和銷售等各方面都躍上一個新的高度。換句話說，白家新開發的產品一定是市場上沒有或很少有人在做的產品，也許每個市場都不是很大，但這個產品做五千萬，那個產品做七千萬，市場份額又高，銷售穩定，毛利潤又高，品牌又都是細分的冠軍，加起來就很可觀。

　　面臨三組競爭，以攻為守

　　從市場調研來看，目前除了華南，白家的方便粉絲、米線產品在華北、東北、華東、華中和西北等全國大部分地區都有銷售。在對內和對外競爭上，白家主要面臨三個方面的壓力：

　　一、來自全國性方便面生產企業的壓力，如康師傅、統一、華龍等。這些大企業資金實力雄厚，渠道網絡夯實，窺視在側，遇有合適的時機，隨時都有可能向包括白家和光友在內的傳統粉絲企業發動進攻。

　　二、來自全國性方便粉絲、米線品牌的壓力，如光友、光華（方便粉絲），稻花香、陳村（方便米線），這些品牌最主要的競爭手段就是價格，這自然是白家最不愿意面對的。

　　三、來自區域性方便粉絲、米線品牌的壓力，如陜西的龍嫂，貴州的巨心，東北的頂大、東北龍等。自去年下半年到現在，白家在全國各衛視頻道共投放了1000多萬的電視廣告，間接催生了一批新的地方性品牌。由于白家的觸角延伸的還沒有那么快，給主攻低端市場的區域性品牌留出了生存空間，這些小品牌將在各小范圍區域內對白家形成阻擊。

　　作為方便粉絲行業最專業的領軍品牌，白家自然是業內關注和模仿的對象。就目前的競爭形勢來看，各地區各層次的競爭對手都欲將白家從第一的位置拉下馬來。對于白家來說，要想保住領先位置，守是守不住的，只能采取以攻為守的策略。

　　掙脫方便面行業規則的束縛

　　方便粉絲最初是以方便面的替代者或補充者的身份出現的，市場基數雖小，但增長速度和增長空間很大。產品屬性決定了其天生就要與方便面對著干，去主動切割方便面的市場。而方便面行業的品牌格局和規則套路都已固化，如果方便粉絲與之貼的太近，跟的太緊的話，就很容易落入陷阱，成為方便面的附庸品。

　　縱觀方便面市場，白象、華龍、康師傅等采取的都是終端買斷策略，不管是商場里的貨架，還是學校便利店的貨架，甚至是網吧、火車站等特殊通路的貨架，企業都是用重金買斷，根本不想方便米線或粉絲搶占他們的市場份額。

　　對于方便粉絲這樣的小品類產品來說，跟隨和模仿是死路一條，只能采取各種行之有效的方法與方便面企業進行迂回作戰，與之競爭沒有什么規則可言，不能讓傳統方便面行業的規則和套路束縛住手腳。

　　白家總裁陳朝暉認為，論資排輩，方便面企業算是方便粉絲企業的老師。在產品研發、渠道鋪貨以及促銷宣傳、廣告投放等許多方面，方便面企業都已做到極致，可以說無論在哪個點上都要比方便粉絲企業強。所以，方便粉絲企業在銷售手段上不可能有太多獨特的地方，能做的其實只有兩個方面：1.在產品上，要更好的將產品進行細分，做出特色和差異化；2.在品牌定位、品牌訴求和品牌宣傳上，要與方便面做切割，不要把自己打扮成方便面，也不要讓消費者把方便粉絲當作方便面去購買。只有這樣，方便粉絲企業才能在方便面的陰影下求得生存。否則，與方便面的聯系越緊密，被踢出局的可能性就越大。

　　由于方便粉絲是一種細分產品，對應的是特定的消費人群，因此白家一直在嘗試采取一些更符合特定消費群的獨有行銷方式。比如酸辣粉這種產品，適用性強，就上電視廣告，對于那些不太適合上電視廣告的產品，一般就采用定向傳播的方式，策劃一些與消費需求有關的活動，比如音樂營銷、情感營銷、數據庫營銷和運動營銷等等。在白家看來，并不是所有的產品都適合簡單的渠道鋪貨、廣告拉動和地面促銷等方式，因為這樣一來，消費者對產品獨特性的價值感就沒有了。

　　以創新求發展

　　自2004年以來，白家的發展出現了放緩的趨勢，過去三年白家把全部的利潤都用于了再投資和市場建設，銷售收入凈增長為7000萬元左右，平均增速接近20%，但仍低于全國整個食品工業的平均增速。在企業收入基數還較小的情況下，如果這一情況不能得到根本扭轉，白家將會面臨生存空間越來越窄的危險，有可能會淪為一個區域性企業，甚至會被其它大企業所收購兼并。

　　為此，陳朝暉為白家確立了持續、快速、盈利性增長的發展策略，并醞釀從2007年開始進一步提速。而若想實現這一目標，必須堅持以創新求發展。

　　首先是戰略創新，從整個企業的戰略規劃、贏利模式上實現突破。四川是一個傳統飲食文化源遠流長的地方，一家中小型規模的企業要想在這塊土地上得以快速發展壯大，必須要有明確的、適合自身特點的企業定位、發展規劃，以及比較清晰的贏利模式。白家的發展戰略就是要通過對川菜、川味小吃以及其它傳統食品的工業化開發，大力發展特色食品。

　　其次是產品創新。白家的贏利模式決定了其主要利潤來自于產品利潤，這就要求企業從產品的定位、概念、特色、口味、技術含量以及工業設計、品質等多個方面挖掘市場需求，遵循以下三點：一是滿足消費者未被滿足的獨特需求，這種市場需求已經出現，但還沒有被滿足；二是把有明確市場需求的但還沒有大力推廣成功的產品，快速整合提升；三是發掘全新的藍海產品，為消費者創造一種全新的需求，并且引領這一需求的潮流。

　　此外就是營銷創新，在傳統的渠道加促銷模式之外，白家要創造一些新的營銷形式，采取新的行之有效的行銷動作，以實現低成本營銷的目的。比方說新產品的渠道推廣，企業要逐步減少對于大力度渠道搭贈的依賴，而應該從獨特產品所形成的有較大利潤空間的價格體系來吸引經銷商，達成渠道推力，使經銷商在獲取較高利潤的同時，共同分擔市場營銷工作，達到長期合作，長期共贏的目的。